|
Страница 5 из 5
Два подхода к решению типичных проблем функционального управления
Кризисы, свойственные системам управления по функциям, проявляются всегда. Исключение, да и то – временное, могут составлять лишь предприятия, развивающиеся настолько бурно, что функциональные специалисты не успевают «обрастать жирком». Но таких предприятий мало, это, как правило, монополисты на быстро растущих рынках. Но чем лучше они себя чувствуют в отсутствие конкуренции, тем тяжелее им придется при стабилизации рынков или возникновении конкурентной борьбы. В случае же стагнации, т.е. сокращения рынков, они просто будут вынуждены ликвидироваться. За недолгую рыночную историю нашей страны мы могли наблюдать это многократно. Достаточно вспомнить возникновение, «крутизну» и бесславный итог деятельности многочисленных бирж, банков, интернет-компаний и т.д., для того, чтобы убедиться, что только те из них, которые смогли перестроить свою деятельность либо зацепиться на рынке путем предоставления уникальных услуг или доступа к уникальным ресурсам, т.е. обеспечить некое подобие монополии, выжили и продолжают работать. Вопросы монопольного положения (точнее – олигополий, если говорить о банках и нефтяных компаниях), по ресурсам ли, по продуктам или услугам – тема стратегического управления. Монопольное или олигопольное состояние может лишь оттянуть, отсрочить наступление кризиса функционального управления. Вопрос в том - что же делать тем компаниям, которые не имеют эксклюзивных (т.е. недоступных другим) ресурсов или рынков, и не имеют таких перспектив.
Справедливости ради надо отметить, что любая компания имеет перспективы (и необходимость!) достижения монопольного положения. Более того, именно монополизм отличает компании, победившие в конкурентной борьбе, т.е. доминирующие на рынке. Это не обязательно должен быть глобальный, всемирный монополизм, как это обычно воспринимается марксистами-ленинцами. Как правило, для эффективного бизнеса достаточно монополизма локального, частного, не всеобъемлющего. Монополия жизненно необходима для эффективности предприятия либо на рынке ресурсов и поставщиков, либо на рынке потребителей, например, предоставление уникальных продуктов, услуг, условий поставки и т.д., лучше всего в тех областях, где чувствительность потребителей наиболее высока.
Именно компании, лишенные сырьевого и сбытового «эксклюзива», испытывают на себе негативные факторы, порождаемые функциональной системой управления. Исключение таких факторов могло бы стать существенным козырем в конкурентной борьбе. Данная тема относится к организационным стратегиям и у нее может быть два основных направления: функциональный подход и процессный подход. Предпосылки и концепции этих подходов, в общем виде, были описаны в предыдущей статье.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
В случае если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего развития и увеличения объема операций (например, если бизнес - часть большей бизнес-системы, и нет необходимости развивать его), довольны сложившимся коллективом, организационной структурой, уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку высшего эшелона управления от решения оперативных задач (что характерно для функциональных систем), решение находится в функциональной плоскости – создании подразделения контроллинга. В функции подразделения контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:
- оперативного получения текущей производственной и административной информации;
- доведения до подразделений текущей управленческой информации;
- обработки текущей производственной и финансово-экономической информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета;
- передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
Практически, подразделение контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущей информации, высвобождая руководителей от объемной «текучки». Очевидно, что контроллинг не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, поскольку буквально контролирует исполнение ими функций и никак не влияет на эффективность, технологии и прохождение рабочих процессов внутри функциональных подразделений (Рис.10).
Рисунок 10 Отдел контроллинга
На отдел контроллинга, как правило, накладываются самые различные функции. Для того, чтобы было понятно, из чего состоит та самая «текучка», чем перегружены и от чего хотят освободиться высшие руководители функциональных систем управления, можно перечислить все возможные работы, которые когда-либо поручались подразделениям контроллинга (исходя из собственного опыта):
- Учет, т.е. сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности;Планирование, в том числе: подготовка информации для составления планов, разработка и контроль системы планирования, разработка и контроль системы обмена информацией и документооборота, агрегирование планов, контроль реализуемости;Контроль и регулирование, в том числе: определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий;Информационно-аналитическое обеспечение, в том числе: архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка; Оценка макросреды - рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов; Специальные функции - от предложений по стратегиям развития, новым продуктам и т.д. до обслуживания VIP клиентов (по данным специальной литературы).Как видно, на подразделение контроллинга исторически возлагаются самые разнообразные задачи. Необходимо отметить, что список, приведенный выше, максимальный, т.е. содержит все то, что автор видел лично, либо читал в отношении функций и задач контроллинга. Очевидно, что подразделение контроллинга никак не изменяет суть и принципы системы управления компании, работая исключительно «сборщиком и фильтром» (как в пылесосе) оперативной информации, высвобождая время топ-менеджеров для решения стратегических задач. Таким образом, подразделение контроллинга, практически, оставляет на предприятии все недостатки функциональной системы управления, пряча их внутрь компании. Такое решение – спрятать внутри системы управления ее недостатки может быть эффективным лишь в одном случае – при изменении стратегий компании и придании ей нового импульса развития, для чего необходимо внимание и работа топ-менеджеров. В случае неуспеха новой стратегии или мягкотелости топ-менеджеров, создание подразделения контроллинга дает лишь временную передышку, оставляя компанию в положении отсроченного кризиса и убывающей эффективности.
ОБЪЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ
При предыдущих рассмотрениях предпосылок кризиса систем функционального управления. были рассмотрены «компетенции» или знания, умения, опыт и навыки персонала как один из важнейших факторов, влияющих на эффективность организации. Для того, чтобы понять причины кризиса функциональных систем управления, достаточно рассмотреть компетенции и квалификации персонала предприятия во времени и в привязке к Теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ, см предыдущие статьи цикла).
На Рис.11 отражены компетенции предприятия, участвующие в его деятельности, на всех стадиях ТФТБ.
Выделены три типа компетенций:
- Компетенции, необходимые для успешной деятельности предприятия. То, что объем таких компетенций должен расти, безусловно, но форма линии на графике не является точной, она умозрительна;
- Компетенции, которыми обладает предприятие (персонал предприятия). Очевидно, что объем компетенций предприятия также должен расти, но линия на графике также отражает тенденции, т.е. качественные, а не количественные, показатели;
- Компетенции, которые предприятие привлекает «на стороне». Это очень важный параметр, отражающий уровень цивилизованности бизнеса. Цивилизованный бизнес отличается тем, что представляет собой элемент макроэкономической системы, а не «натуральное хозяйство», к которому стремятся многие отечественные предприниматели (но это тема отдельного исследования).
При рассмотрении объемов компетенций персонала предприятия на протяжении времени, и по стадиям, рассматриваемым в ТФТБ (Рис. 1-2), и необходимых бизнес - системе для нормального функционирования, можно сделать следующие выводы. Во-первых, предприятие, как правило, испытывает недостаток компетенций, за исключением двух случаев – формирования бизнес-идеи и достижения «функциональной полноты». Если в первом случае, при управлении бизнес-идеей избыток компетенций обеспечивает зарождение бизнеса, то во втором, при управлении по функциям – тормозит развитие компании (Рис.11., и см. предыдущие разделы статьи).
Во-вторых, для успешного развития при процессном управлении и последующих стадиях, предприятию вовсе необязательно обладать всей необходимой полнотой компетенций. Их можно привлечь со стороны, в чем помогает «матрица аутсорсинга» , которую рассмотрим далее. В третьих, минимум эффективности предприятия (см. предыдущие статьи цикла - модели Виссема и Портера), совпадает с периодом избытка компетенций на функциональной стадии. Практически, все предыдущие статьи цикла как раз и доказывали непосредственную причастность избыточных компетенций к формированию кризисной ситуации функциональных систем.
Переход компании из фазы управления по функциям в проектное состояние, а системы управления (организационной структуры) - от линейно-функциональной к процессной (диверсифицированной) – единственный перспективный выход из кризиса функциональной структуры. При таком переходе, очевидна необходимость оптимизации, т.е. избавления от лишних, ненужных для предприятия, компетенций, накопленных с историческим опытом.
Иначе говоря, в случае, если:
- Руководство предприятия предполагает и стремится к дальнейшему развитию, увеличению объема операций, повышению эффективности бизнеса, улучшению управляемости бизнес-системы;
- Руководство предприятия недовольно существующей эффективностью системы управления предприятием, деятельностью персонала, организационной структурой и уровнем компетенций;
- Руководство предприятия ставит своей главной целью развитие предприятия и достижение долгосрочных стратегических целей.Оптимальным решением, связанным с развитием и совершенствованием системы управления, должен стать переход к процессной системе управления, для чего необходимо моделирование деятельности предприятия с целью выявления и селекции действительно нужных и важных компетенций, реально необходимых для достижения стратегических целей
Существует два, наиболее приемлемых с прикладной точки зрения, пути (инструмента) оптимизации компетенций:
- Оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы - Матрица аутсорсинга;
- Оптимизация по критерию принадлежности процессу создания ценности - Реинжиниринг бизнес-процессов.
МАТРИЦА АУТСОРСИНГА
Простейшим и одним из наиболее эффективных инструментов выработки политики руководства предприятия по отношению к имеющимся компетенциям и функциям, является матрица аутсорсинга (Рис.12.).
Матрица аутсорсинга представляет из себя простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам):
- Стратегической важности компетенции. Иначе говоря, оценивается то, насколько имеющиеся на предприятии знания, навыки, умения, а, возможно, и целые отделы, соответствуют и важны в свете стратегических (долгосрочных) целей предприятия. Выделяются поля важности: «высокая», «средняя», «низкая»;
- Уровню компетенций. То есть насколько по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке. Поля «сильные», «такие же», «слабые»
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.
Рисунок 12 Матрица аутсорсинга
В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.
В то же время, при всей своей наглядности и простоте, матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток – она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, что затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово – бюджетной системы, информационных технологий и т.д.
МОДЕЛЬ 6ВР
В отличие от матрицы аутсорсинга модель «6 бизнес-процессов» позволяет системно взглянуть на предприятие, определив на только необходимые компетенции, но и их роль в создании ценности, их взаимодействие, последовательность применяемых компетенций и результаты их применения. Таким образом, моделирование на основе «6-ти процессов» является более комплексным и действенным инструментом, правда существенно более сложным (Рис.13).
Рисунок 13 Модель «Шесть бизнес-процессов»
Моделирование предусматривает наличие детерминированной модели “шести ключевых областей”. Эта модель предполагает описание бизнес-системы совокупностью шести основных бизнес-процессов:
- процесса разработки новых и модификации существующих продуктов (управление продуктами) – это совокупность последовательных работ, направленная на исследование, разработку, начало выпуска и продаж, продуктов требуемого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета с соблюдением разработанных технологических, маркетинговых и качественных норм;
- процесса “Продажи” – это совокупность последовательных работ и действий, направленных на изучение и привлечение (через продвижение товаров и ценностей) потребителей, обслуживание потребителей, принятие и обработку заказов, расчет потребности в ресурсах, требуемых для создания продуктов и услуг, осуществляемые в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой;
- процесса “Заказ / Получение денег” – деятельность, направленная на своевременное оформление передачи ценности (продуктов) потребителям, контроль поступающих платежей и работе с дебиторами, расчеты с кредиторами, распределение ресурсов по системе, формирование результата деятельности системы;
- основного производственного процесса или “Производство” – это все виды деятельности, направленные на выпуск продуктов заданного качества с соблюдением технологических норм, сроков, режимов и регламентов, в пределах установленного бюджета;
- процесса воспроизводства производственных ресурсов – это деятельность, направленная на восстановление в следующих периодах материально-производственных запасов, требуемых для производственной деятельности, обеспечение энергоресурсами и услугами производственной деятельности, осуществляемого в пределах установленного бюджета;
- процесса воспроизводства производственных механизмов – это все виды деятельности, направленные на обеспечение доступности и работоспособности производственных механизмов (производственно-технологических активов и персонала), обладающих заданными технологическими и производственными качествами, осуществляемое в переделах установленного бюджета и в соответствии с заданной технологией и техникой.
Для целей управления распределением ресурсов в системе для каждого процесса вводится его целевая функция или цель деятельности, которая связывает результат и ресурсы в виде относительно простого алгоритма. Декомпозиция (разделение) шести основных процессов на подпроцессы и последующая декомпозиция подпроцессов на отдельные этапы работы и т.д., т.е. доведение моделирования до конкретного рабочего места, производится по достаточно сложным, но стандартным алгоритмам.
Особенностью модели является точное описание основных целевых результатов деятельности каждого процесса:
- Процесса разработки новых и модификации существующих продуктов – результатом является выработка требований ко всем элементам бизнес-системы в виде технологий, политик, регламентирующей документации;
- Процесса продаж – основным результатом является поток взаимных обязательств системы «предприятие – внешняя среда»;
- Процесса “Заказ / Получение денег” – основным результатом является структура капитала предприятия;
- Основного производственного процесса или “Производство” – основным результатом является потребительская ценность, свойственная выпущенным продуктам или услугам;
- Процесса воспроизводства производственных ресурсов – основным результатом является достаточность ресурсов для жизнедеятельности предприятия в целом;
- Процесса воспроизводства производственных механизмов – основным результатом является обеспечение бизнес-системы работоспособными механизмами для переработки ресурсов бизнес-системы в потребительские ценности.
Таим образом, модель «6вр» позволяет установить целый комплекс результатов деятельности бизнес-системы и получить системный взгляд на предприятие, что оказывается исключительно эффективным при проектировании систем управления, организационно - штатных расписаний, определения необходимых бизнес-системе компетенций и т.д.
Несмотря на то, что целевые функции каждого из полученных в результате моделирования и декомпозиции этапов (шагов) работы описываются достаточно просто, взаимоувязка элементов между собой (системность модели) представляет из себя очень сложную аналитическую задачу, что серьезно усложняет на только моделирование, но и внедрение систем управления, построенных на этой модели.
Модель «6вр» позволяет эффективно выстраивать и решать оптимизационные задачи «верхнего уровня» для бизнес-систем любой величины и сложности.
МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ
Матричная модель, впервые предложенная Дейвом Окли (Великобритания), рассматривает предприятие во внешней среде, состоящей из «Рынка покупателей» и «Рынка поставщиков», и рассматривает бизнес-систему как композицию двух основных систем (Рис. 14):
Рисунок 14 Два рынка - две подсистемы
Компания рассматривается как некая система, перерабатывающая ресурсы. которые она получает с «рынка поставщиков», в некие «ценности» (т.е. то, за что потребитель платит деньги). В силу такого подхода компания делится на две системы управления – ресурсную и производственную (продуктовую). Каждая из этих систем взаимодействует со своим рынком – рынком потребителей и рынком поставщиков.
- Производственная (продуктовая) система, отвечающая на рыночное событие «спрос» рынка потребителей путем создания там же рыночного события «предложение»
- Ресурсная система, ответственная за обеспечение Производственной системы необходимыми ей ресурсами, и формирующей рыночное событие «спрос» на рынке поставщиков
Рисунок 15 Матричная модель
Каждая из систем предприятия рассматривается с точки зрения агрегированных функций системы:
- Производственная система:
- Подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком потребителей. Основная работа служб маркетинга сосредоточена на рынке потребителей. Необходимо выяснить потребительские предпочтения и предоставить на рынок продукты / услуги, отвечающие им. Основной задачей этой подсистемы является максимально точное понимание потребительских предпочтений и установление такого соотношения цена / качество, которое обеспечило бы доминирующее положение компании на участке рынка;
- Подсистема потребительской ценности. Особенностью модели является выделение процесса создания «ценности» в особую подсистему. Дело в том, что потребителя не очень сильно интересует то, из каких материалов сделана кофеварка, или то, сколько тысяч транзисторов, резисторов и конденсаторов размещено на материнской плате компьютера. Его интересуют характеристики компьютера, удобство пользования, упаковка, марка, сроки и условия доставки и обслуживания, индивидуальные опции, имидж и престиж владения именно этой вещью или пользования этой услуги. Именно такие характеристики, их сумма, в общем описываются понятием «потребительская ценность» или «ценность» как сумма потребительских качеств. Дело все в том, что покупая тот или иной продукт или услугу, мы платим не за физическое содержание компьютера, например. Мы платим за его характеристики, за его возможности работать с тем или иным программным обеспечением, за престиж использования этой марки, или, наоборот, недоплачиваем за возможность апгрейда (т.е. неполное использование системных возможностей), за сборку «на коленке», за возможные системные и программные сбои и т.д. Таким образом, рыночная цена определяется «ценностью» как набором потребительских качеств (т.е. воспринимаемых потребителем), а не суммой цен физического состава (из чего состоит) продукта. Основной задачей этой подсистемы является достижение максимальной потребительской ценности продукта или услуги;
- Подсистема инфраструктуры (физического состава) продукта. Эта подсистема не менее важна, чем подсистема создания ценности, но характер ее другой. Продукт или услугу необходимо «сконфигурировать» из некоего набора ресурсов и работ. Как уже отмечалось, состав ресурсов и работ мало интересует потребителя, и именно на разнице в стоимости ресурсов и работ, с одной стороны, и стоимости потребительской ценности, с другой, формируется прибыль либо убыток бизнес-системы. Поэтому основной задачей подсистемы является установление минимальной стоимости ресурсов и работ, входящих в продукт / услугу при сохранении требуемых рынком потребителей параметров воспринимаемой ценности.
- Ресурсная система:
- Подсистема взаимодействия (интерфейс) с Рынком поставщиков. Эта подсистема устанавливает требования к ресурсам (ценность), которые мы используем в процессе создания продукта / услуги. Основной задачей подсистемы является такое установление отношений с рынком поставщиков, которое позволяет с высокой степенью достоверности прогнозировать поведение поставщиков. Примером эффективной работы таких подсистем является установление долгосрочных отношений с поставщиками, установление принципов поставки JIT («just in time», т.е. «точно в срок»), соглашения о ценовой политике, установления альянсов, товарные кредиты и т.д.;
- Подсистема инфраструктуры (физического состава) ресурсов. Физический состав или инфраструктура ресурсов – отдельная тема, входившая, как правило, в зону ответственности служб главного инженера. В отличие от советского времени, категориями которого мыслят многие инженерно-техническое специалисты, сегодня основной задачей подсистемы является формирование инфраструктуры ресурсов заданной надежности при условии минимизации трат. То есть экономия на производственных мощностях и складских запасах, максимальное использование производственной и коммерческой кооперации, плотное взаимодействие с поставщиками;
- Подсистема обслуживания и поддержки ресурсов. Ресурсы надо обслуживать, поддерживать их работоспособность, передавать в производство. Обеспечивать информационный обмен с производственной подсистемой. Основной задачей подсистемы является достижение заданной надежности ресурсов в производстве.
Таким образом, производится, во-первых, разделение действий в рамках бизнес-системы на создание потребительской ценности и собственно физическое создание продукта. Такой подход принципиально важен, поскольку потребителя не интересует физическое содержание продукта или услуги. Его интересует потребительская ценность как совокупность объективных и субъективных потребительских эксплуатационных качеств.
Во – вторых решается вопрос о маркетинге (не выделенном в модели «6-ти процессов») – причем как маркетинге в отношении сбыта продукции, так и в отношении снабжения бизнес-системы. Интересно, что именно этот аспект маркетинговой деятельности (выбор поставщиков), практически не находит своего отражения в большинстве деловой литературы. При этом вопросы взаимодействия с рынком поставщиков не менее важны, чем вопросы работы на рынке потребителей.
В качестве бизнес-процессов в матричной модели (Рис. 15) рассматриваются только те последовательности деятельности, которые имеют отношения с внешней средой. Иначе говоря под «процессом» понимается некая последовательность действий, вызванная и / или заканчивающаяся рыночным событием. Поскольку рынков, на которых происходят эти «события», два – рынок поставщиков и рынок потребителей, процессы могут быть как сквозными – от рынка до рынка, так и системными – в рамках своей подсистемы. В рамках модели процессы определяются по этапам жизненного цикла продукта, или, соответственно, ресурса, на предприятии:
Для продуктов жизненный цикл делится (в общем случае) на этапы:
- Определение (т.е. вообще выявление потребительских предпочтений и понимание того, что же на рынке пользуется спросом и почему);
- Развитие (разработка и модификация существующих продуктов и услуг);
- Прогноз (прогнозирование объема спроса для разработанного либо модифицированного продукта / услуги);
- Заказ (получение заказа на продукт / услугу и выработка обязательств бизнес-системы перед рынком потребителей);
- Поддержка (обеспечение выполнения обязательств бизнес-системы перед рынком потребителей).
Для ресурсов жизненный цикл (в общем случае) делится на этапы:
- Определение (выявление предложения ресурсов на рынке потребителей);
- Развитие (определение альтернатив используемым ресурсам);
- Заказ (заказ ресурсов и принятие на себя обязательств перед рынком поставщиков);
- Доставка (физические услуги по доставке ресурсов в производство);
- Поддержка (обеспечение выполнения обязательств перед рынком поставщиков).
При этом характерной особенностью модели является то, что жизненные циклы продуктов, услуг и ресурсов не являются детерминированными и могут быть дополнены для различных видов бизнеса. Детерминированным является методический подход который рассматривает бизнес систему как двумерную матрицу «подсистемы – процессы», в ячейках которой формулируются задачи для элементов бизнес-системы. Фактически эти задачи описывают целевой результат деятельности подразделений. Поскольку состав этапов жизненного цикла различен для каждого продукта или услуги, модели предприятий также получаются различными и уникальными.
Недостатком и достоинством матричной модели является ее универсальность, поэтому для моделирования и проектирования реально действующих предприятий требуется построение различных, уникальных моделей для различных видов продукции и услуг. Поэтому применение матричной модели требует специальной подготовки с тем, чтобы модель соответствовала реально действующему предприятию.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Реинжиниринг бизнес-процессов, в частности применение матрицы аутсорсинга, модели «6 бизнес-процессов» и «Матричной модели», таким образом, представляет собой достаточно сложный и комплексный набор мероприятий по моделированию бизнес-систем с целью избавления от ненужных компетенций и функций, распределению полномочий и ответственности между специалистами, обладающими действительно необходимыми для производства ценности компетенциями.
В результате применения РБП, как правило, достигаются следующие цели:
- Сокращение непроизводительных расходов
- Сокращение персонала
- Повышение отдачи на вложенный капитал
- Автоматизация
- Ускорение развития предприятия
- Привлечение инвесторов и партнеров
- Сертификация по ISO 9000Повышение стоимости бизнеса
- Снижение рисков ведения бизнеса
Достоинствами реинжиниринга являются:
- Точное и четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений;
- Регламентация и точное определение результатов работы вплоть до любого сотрудника;
- Легкость автоматизации и информатизации процессной системы управления;
- Соответствие требованиям стандартов качества ISO 9000;
- Сокращение штатов, четкое описание квалификационных требований;
- Прозрачность бизнес-системы, легкость внедрения планово-бюджетных механизмов;
- Гибкость и свобода выбора при построении организационных структур.
Недостатками применения методов реинжиниринга являются:
- Требование жесткости и последовательности со стороны руководителей;
- Ужесточение требований к квалификации персонала и деятельности высшего руководства;
- Высокая трудоемкость и требование специальных компетенций;
- Низкая социальная приемлемость.Очевидно, что идти на применение РБП, в силу сложности и высокой трудоемкости (а значит и стоимости) работ, следует только точно и четко поставив себе цели – для чего вам это надо? Приняв решение о проведении работ по РБП, следует быть готовым принимать жесткие, болезненные и непопулярные решения. И, естественно, полностью довериться консультантам, что, кажется, еще сложнее принятия непопулярных решений.
|
Диагностическое интервью (7)
Умный консалтинг_Яцына (10)