Два подхода к управлению

В рамках современного менеджмента, при разрешении описанных выше проблем кризиса функциональных систем управления, ключевое место при выборе направления действий руководителя, должен занимать вопрос построения систем управления. Практически, есть только два подхода – функциональный и процессный, которые и определяют организационную конфигурацию системы управления. Все остальные виды и подвиды систем управления, как правило, описываемые в литературе в разделах «организационные структуры», есть лишь следствие, примеры практической реализации этих подходов – как в «чистом» виде, так и их комбинаций. Как правило, функциональные системы построены согласно Рис.8.

Рисунок 8 Функциональное управление

Суть функционального управления – в контроле за исполнением функций и процедур (фактически - технологий работ) подчиненными сотрудниками. Главный критерий эффективности управления функциями – качество профессиональной деятельности, выражаемый в точном соблюдении заданных свыше технологий. Иначе говоря – как хорошо «помощники» исполняют указания (технологии) «эксперта». Норма управляемости, т.е. эмпирически обоснованное количество подчиненных, которых можно проконтролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку именно он задает технологии деятельности и распределяет элементы технологии между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости определяется тем, что руководителю (эксперту), при функциональном управлении, требуется контролировать исполнение технологий, что непросто. Кроме того, при любом изменении внешних условий, эксперт должен внести изменения в такие технологии, довести это до исполнителей, проконтролировать внедрение изменений и корректность исполнения новых технологий.

Таким образом, любые, даже незначительные изменения внешней (по отношению к функциональному подразделению) среды, приводят к изменению технологий исполнения работ. Изменение технологий неизбежно влечет за собой изменение компетенций – людей либо надо переучивать, либо привлекать новых исполнителей. Постоянно переучивать персонал невозможно, и руководители идут на увеличение штата. Лишние (старые) работники производят лишние (старые) работы, профессиональная деятельность персонала и принятие решений замыкается на руководителе-эксперте. Он оценивает качество работ по критерию исполнения технологий, а не по эффективности. Для этого технологии нужно знать детально, контролировать каждый шаг. Происходит перегрузка руководителя «текучкой», исполнители не видят своего вклада в результаты деятельности предприятия – им ведь оплачивается исполнение неких работ, по технологии, определенной экспертом. Цели исполнителей переориентируются на критерии статусности, «доступа к телу» руководителя, влияния на него, формировании неформальных групп и т.д. В результате - клановость, семейственность, раздувание штатов, межгрупповая борьба и прочие факторы, отрицательно сказывающиеся на эффективности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - знаменитое «управление по целям» П.Друкера). Наиболее широкое распространение, во времена СССР, процессное управление получило при организации проектных работ во всяческих НИИ и КБ. Возможно именно поэтому, из-за применения при разработках, процессное управление крайне сложно воспринимается современными российскими менеджерами. Представление о процессном управлении сложилось как о чем-то временном, ненадежном. Суть же процессного управления – в контроле не технологий а результатов работ (Рис.9).

Рисунок 9 Управление по процессам (целям)

Процессное управление отличается тем, что выделяется понятие «бизнес-процесса» как последовательности действий, имеющей начало и конец, и нацеленной на достижение конечного, конкретного, достижимого и измеримого результата. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет некие «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты, обязательно конкретные и измеримые. Руководитель контролирует входы и выходы на границах элементов (подпроцессы) бизнес-процесса. Контролируются не технологии, благодаря которым входы (ресурсы) перерабатываются в выходы (результаты), а границы подпроцессов. И это очень важно – реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые ему для достижения результата. Таким образом, к квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Квалификация, не несущая положительного эффекта (результата) с точки зрения общего результата деятельности предприятия также оказывается ненужной. И платить за нее (непрофильное образование, не применяемая ученая степень, неиспользуемое знание языков и т.д.) никто в процессной системе не будет.

Руководитель же, исповедующий такой подход, не является функциональным управленцем, специалистом – «экспертом» в некоей области, как в функциональных структурах. Он - «менеджер», заинтересованный в достижении результата бизнес-процесса, ему подчиненного, а значит и результатов элементов бизнес-процесса (складывающих общий результат), и, что самое главное, - общих целей предприятия. Понимание общих целей организации, параметров ее эффективности (измеримых и конкретных), того, как частные результаты деятельности работников складываются в общий результат деятельности организации, и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей деятельности группы, отдела, департамента, предприятия, в конце концов.

Норма управляемости процессного управления составляет 12±5 человек. Практически троекратный рост нормы управляемости по сравнению с функциональным управлением объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, что весьма и весьма трудоемко. Каждый исполнитель, при процессной организации управления, должен четко представлять себе ожидаемые бизнес-системой результаты (цели) его деятельности. Специалисты по управлению говорят, что комплекс «стратегии – цели – задачи» должен определять соответствующие комплексы «процесс – подпроцесс – результат». Оттуда появляется определяющий фактор эффективности системы управления – четко регламентированные (точно описанные и формализованные) результаты работ и процедур.

Очевидно, что процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы.