|
Страница 3 из 5
Кризис функциональных систем
Большинство российских предприятий, в том или ином виде выросли из какой-то экономической идеи. Такой идеей было обеспечение, на некоем участке экономики, государственных нужд некоторыми продуктами или услугами. В результате образовалась специализация и отраслевая принадлежность предприятий. При этом экономические, демографические и социальные факторы, принимавшиеся при организации предприятий как основа для решений в капиталистических странах, в СССР также принимались в расчет, только со знаком «минус». Нет достаточно образованного населения? – объявим комсомольское движение! Нет достаточных ресурсов? – доставим за три тысячи километров! Нет воды для ГЭС? – затопим пойменные луга, города и села вокруг! И т.д. и т.п. Только военные факторы, скромно именуемые «оборонными», были реально действенны. Все остальное не играло существенной роли и прикрывалось лозунгом «строительства коммунизма для всеобщего счастья». А ради светлой идеи все средства хороши.
Те предприятия, которые были выстроены без учета неблагоприятных макроэкономических факторов, таких, как, например, удаленность ресурсов и потребителей, рухнули в первые годы перестройки. Политическая идея плохая замена идее рыночной. Единственным путем выживания, при оторванности от баз сбыта и снабжения, стал поиск бизнес-идеи, то есть новых, непривычных для них работ и услуг, что требовало гибкости функций, «всеядности». И традиционное функциональное построение систем управления (см. предыдущие статьи серии) здесь оказалось весьма уместным. Действительно, управляя разнородными по своей сути операциями, нужно опираться на что-то стабильное, неизменное. На данном этапе деятельности управление по функциям, т.е. специалистами, объединенными по предмету деятельности, наиболее привлекательно. Тем более, что в мозгах администраторов, в одночасье вдруг ставших «менеджерами», функциональное управление оставалось единственно возможным, привычным. Но всеядность хороша лишь отчасти, пока не существует конкуренции на рынке.
С наступлением конкуренции, соревноваться со специализированными компаниями становится все труднее. Возникает необходимость развиваться специализируясь на определенном секторе рынка (специализация продуктов или услуг, стратегия концентрации). А это требует специализации всех функций и компетенций (знаний, навыков, умений). Но «функционально гибкая» система, когда работникам практически все равно, что производить и чем торговать, не может быстро стать специализированной. Слишком много компетенций (знаний, навыков, умений) накоплено, слишком привычна малопрофессиональная, дилетантская работа «на все руки мастеров». Более того, даже если экономическая идея, заложенная в предприятие еще во времена СССР, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие все равно в рыночной среде начинает испытывать кризис. И вопрос здесь не в квалификации специалистов. Вопрос – в системе управления.
Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить их следующие общие характерные особенности, такие, как:
- Формирование группы функциональных «экспертов» - неприкасаемых. Они являются первыми помощниками руководителя, их задача – распределить исполнение неких технологических операций (неважно где – в производстве, бухгалтерии, продажах, в хозяйственном или кадровом отделе) между сотрудниками;
- Формирование групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей, т.е. тех элементов общей технологии, которые им поручил руководитель - «эксперт»;
- Формирование своеобразных «башен из слоновой кости», отсутствие горизонтальных связей между подразделениями. Действительно, зачем специалисту знать, что происходит в соседнем отделе – у него есть свой кусок операций, которые он должен выполнить, соблюдая установленную руководителем технологию, за это ему деньги платят, «а что у соседей происходит – так это пусть у начальства голова болит – ему виднее»;
- Лавинообразный рост числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы. Собственно говоря, основная цель функционального специалиста – не эффективность предприятия, а личный статус, поднять который можно лишь одним путем – увеличивая подконтрольный объем работ, т.е. наращивая количество подчиненных, пусть даже их работа и не влияет на общее состояние предприятия, зато «совершенствуется технология» выполняемых работ;
- Перегрузка руководителей и размывание ответственности менеджеров. Функциональные специалисты, в случае возникновения ситуаций, выходящих за рамки их технологий, передают «вопросы на решение» вверх по инстанции. Поскольку любой нормальный человек стремится формализовать (и тем ограничить) свой уровень ответственности, а рынок подбрасывает новые и новые непривычные задачи, объем «вопросов» наверх растет лавинообразно. Высших менеджеров захлестывает поток «текучки», требующей оперативного реагирования, стратегические вопросы отодвигаются на второй план. Такая ситуация, как уже было отмечено, ведет к резкому снижению эффективности предприятия в целом.
Действительно, когда (наблюдал лично!) Генеральный директор завода принимает решение о замене неработающей лампочки и лично отдает указание цеховому электрику, когда на ежедневном оперативном совещании по 1,5-2 часа, присутствует 24 человека, при непрерывном производственном цикле (!!) и общей численности предприятия в 500 человек, об эффективности предприятия можно забыть. Все вопросы начинают «сливаться» на совещание у Генерального директора. Все – от разнорабочего до Главного бухгалтера передают вопросы на личное решение Генерального. Он – начальник, ему виднее… Это типичный признак кризиса координации, характерного для управления по функциям. Многое в формировании таких кризисов зависит от личности руководителя, но подавляющее влияние оказывает система управления (организационная структура). Стратегии действий в данном кризисе могут быть только три:
- Предпринять силовое решение о движении вперед и переходить к новой системе управления, лишенной, по определению, негативных характеристик функциональной системы, о чем речь пойдет далее;
- Остаться на месте, жить в кризисной ситуации, что равносильно повышению рисков потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство развиваться вплоть до разрушения системы управления;
- Откатиться назад, сократив функциональные подразделения и объемы работ, что, на практике, возможно лишь теоретически – попробуйте-ка уволить кого-нибудь, не уволив соседа!
|
Диагностическое интервью (7)
Умный консалтинг_Яцына (10)