Кризис управления по функциям

Эта тема наиболее важна для подавляющего большинства российских предприятий. Дело в том, что во времена СССР, с тотальным планированием и контролем – от государственных интересов до производства спичек, существовала система жесткой централизации власти. В рамках такой системы свобода управленцам предлагалась исключительно в рамках заведомо определенных и выверенных технологий управления. Совмещение жесткой централизации и регламентации деятельности на всех уровнях давало в результате типичную линейно-функциональную структуру управления. Ответственность и полномочия были жестко распределены, задача управленцев сводилась к точному исполнению указаний свыше.

С точки зрения менеджмента, в условиях тотального централизованного планирования и контроля, система управления советским предприятием была достаточно совершенной. Существовала единая система – от Кремля до ларька «Чистка обуви» со шнурками и стельками, нацеленная (с точки зрения идеологов социализма) на достижение единой цели «построения коммунизма» (Рис. 4).

Рисунок 4 Единая система управления

С приходом рыночных отношений, единая, стройная система управления предприятиями разрушилась. Каждое предприятие стало самостоятельным, единая сбалансированная система планирования, контроля и выделения ресурсов разрушилась. Функциональные системы управления потеряли свою эффективность, но сохранились в головах как единственно верный подход к организации деятельности предприятия.

Практически все новые бизнесы и обновленные старые организационно построены как предприятия советского образца. Естественно, что в период «дикого» капитализма, при тотальном дефиците услуг и товаров, организационная структура предприятия не представляется чем-то значимым. Главное – производить и продавать, остальное несущественно. В результате мы последние десять лет наблюдали разрастающиеся (и лопавшиеся) бизнес-структуры под предводительством «олигархов», отличавшихся от нормальных людей лишь повышенной наглостью да доступом к ресурсам, бывшим некогда государственными. Кто смел – тот и съел, особенно если смелость определяется близостью к кормушке.

Вероятно лишь консультантам по управлению доводится видеть изумление на лицах собственников, генеральных директоров и президентов компаний, когда они узнают о неэффективности функциональных структур. Тем не менее, это так. Усиливающаяся конкуренция, исчезновение дефицита (попробуйте-ка найти товар или услугу не представленную на нашем рынке!), появление товаров-заменителей, ослабление государственного регулирования, и иные рыночные реалии последних лет, выявили несостоятельность систем управления, применявшихся в советское время. Причем идея о неэффективности функционального управления не нова, исследованию кризисов таких систем управления посвятили себя выдающиеся специалисты в области менеджмента, и все они пришли к одинаковым выводам.

Исследования голландского ученого Х.Виссема (1994г.) показали, что с момента зарождения бизнес – идеи, доходность бизнеса падает, испытывая минимум на «функциональной» стадии развития компании. Рост доходности начинается с переходом на процессные принципы управления, сопровождаемые диверсификацией – выделением специализированных по продуктам (результатам) подразделений (Рис.5).

Рисунок 5 Изменение эффективности предприятия от уровня диверсификации по Х.Виссема

Аналогичную картину отмечал один из наиболее выдающихся теоретиков менеджмента М.Портер. Одна из наиболее интересных его моделей – «поле конкурентной борьбы». В рамках этой модели Портер разделил все виды бизнеса по категориям:

При таком подходе (Рис. 6) Портер выделил четыре типовых состояния бизнеса (на практике каждый бизнес уникален, но классификация должна опираться на некие «предельные» или «чистые» состояния):

Рисунок 6 Поле конкурентной борьбы М.Портера.

В своей модели Портер рассматривал, помимо стратегий, отображаемых в виде векторов на диаграмме, эффективность бизнес-систем различных типов. Особое внимание он уделил эффективности предприятия при стратегии перехода от «патиентного», т.е. обладающего функциональной гибкостью, иначе говоря - «функционального» предприятия, к предприятию «виоленту» - крупному специализированному, «процессному» или «сетевому» (Рис. 7).

Рисунок 7 Изменение эффективности предприятия при переходе от "патиентного" к "виолентному" состоянию по М.Портеру

Выяснилось, на основе изучения тысяч компаний, что такой переход, и стратегия, соответствующая сохранению гибких компетенций при формировании рыночной специализации сопровождается резким падением эффективности предприятия (Рис. 7). Иначе говоря, если мы нашли эффективную рыночную нишу, которая позволит нам занять доминирующее положение, и начали работать на ней, наличие гибких компетенций, позволявших нам развиваться ранее, становится тормозом и приводит к снижению эффективности компании в целом. Требуется узкая специализация (по отношению к продукту и отрасли) наших компетенций.

Таким образом, основываясь на известнейших авторах, исследовавших тысячи предприятий, можно говорить о том, что резкое падение эффективности предприятий, имеющих линейно – функциональную организационную структуру, является системным, обоснованным внутренними особенностями систем управления по функциям.

Большинство российских предприятий, за исключением пост - советских монстров типа «Газпрома», в том или ином виде выросли из некоей бизнес-идеи, и продолжают свое развитие. Такое развитие сопровождается специализацией предприятия на четко очерченном сегменте рынка, что требует специализации всех применяющихся компетенций и исключения из бизнес-системы старых компетенций, востребуемых на стадии «функциональной гибкости», когда функциональным специалистам было практически все равно, что производить и чем торговать.

Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их следующие общие характерные особенности, и придти к выводу, что функциональное управление предприятием, в конце концов, приводит к: