|
Страница 1 из 5 ...Коммерческие предприятия чем-то напоминают человека. Также рождаются, развиваются, набираются опыта, болеют, растут, совершают ошибки, обрастают друзьями и партнерами, испытывают возрастные проблемы и порождают себе подобных. Так же как и маленький человек, предприятия являются предметом особой заботы своих родителей - учредителей. И, также как и достигший успеха ребенок, успешное коммерческое предприятие дает своим «родителям» чувство гордости за свое чадо. Такая гордость, зачастую, гораздо дороже денег, в целях добывания которых и становится на нелегкий путь предпринимательства все больше и больше наших сограждан.
Обсудить новость в форуме. (0 сообщений)
Вводная часть
по материалам выступления на конференции «Практические способы достижения целей бизнеса» 25 октября 2001 года)
...Коммерческие предприятия чем-то напоминают человека. Также рождаются, развиваются, набираются опыта, болеют, растут, совершают ошибки, обрастают друзьями и партнерами, испытывают возрастные проблемы и порождают себе подобных. Так же как и маленький человек, предприятия являются предметом особой заботы своих родителей - учредителей. И, также как и достигший успеха ребенок, успешное коммерческое предприятие дает своим «родителям» чувство гордости за свое чадо. Такая гордость, зачастую, гораздо дороже денег, в целях добывания которых и становится на нелегкий путь предпринимательства все больше и больше наших сограждан.
И также, как и дети подвержены разнообразным возрастным заболеваниям, предприятия подвержены так называемым «кризисам роста». Знания об этих кризисах, симптомы их проявления и методы лечения, существенно облегчают процесс владения и управления предприятием.
Эволюция предприятий или, говоря по – научному «бизнес-систем», является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого отдельно взятого предприятия. Но, как и при рассмотрении взросления человеческого организма, некоторые типичные черты роста предприятий могут быть выявлены и классифицированы.
Интересной моделью «жизненного цикла предприятий» закончились, например работы американского исследователя И.Айзедиса. В его модели «жизненного цикла» стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком – «зарождение», «детство», «зрелость», и т.д. (Рис.1). Весь цикл жизни предприятия разделен на две части – рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время, история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения новой молодости и новых сил. Теория Айзедиса не предусматривает такой возможности.
Рисунок 1 Стадии жизненного цикла предприятия по Айзедису
В отличие от теории жизненных циклов предприятия Айзедиса, многие исследователи систем управления, пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет (и критику «монстров теории менеджмента») в Harvard Business Review появилась Теория трансформаций систем управления. Суть этой теории состояла в известной диалектической концепции «перерастания количества в качество». Иначе говоря, Грейнер предположил очевидную вещь – с ростом организации, требования к системе управления меняются, и системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, предприятие ждут неминуемые кризисы. А поскольку любое предприятие весьма инерционно, кризисы характерны для предприятий, предотвратить их невозможно, но, определив природу кризисов, можно существенно смягчить их воздействие и приготовиться к адекватному реагированию. За 30 лет своего существования, теория Грейнера не встретила сколь - либо серьезной критики, в силу своей очевидности. Тем не менее, продолжая национальную традицию, выраженную классиком как «особенная стать России», сотрудники БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки этой теории и, доработав ее, в этом году представили на суд общественности свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ, Рис 2).
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом имеется в виду допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):
- Фаза управления бизнес – идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы (или матери) – основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически - идеальный вариант анархии;
- Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям – огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по функциональному (т.е. по предмету деятельности) принципу. Типичный пример – бухгалтерия. К слову, в рамках жестко централизованной (как говорят «тоталитарной») государственной системы, такой принцип управления является единственно приемлемым. Эффективность такой системы в рыночных условиях, т.е. когда «каждое предприятие само за себя» ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». О причинах такой неэффективности поговорим ниже;
- Фаза управления процессами – стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии – объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления – заводской цех. В цехе трудится большое количество народу, выполняющего различные функции – от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом – изделием на выходе из цеховых ворот. Каждый несет ответственность за свой участок работ (делегирование), управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются составляющими некоего общего результата (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям»;
- Фаза управления сетями - стадия координации. Фактически – такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример – Газпром, контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах;
- Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу – в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски – goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем нематериальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.). На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры – компании Benefon, McDonalds, Reebok, и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (outsourcing). Сами они управляют именем (брендом), имиджем и технологиями. Эта стадия является, на настоящий момент времени (и с точки зрения ТФТБ), высшей стадией развития коммерческого предприятия, ничего нового, пока что, человечество не придумало. Во всяком случае такого, что могло бы быть классифицировано в некую иную стадию развития бизнеса.
Рисунок 2 Стадии ТФТБ.
В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как (Рис. 3):
- Кризис компетенций. Развитие бизнес – идеи, по мере роста бизнес-системы, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса – в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса – осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);
- Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений, требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных знаний и умений. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Специалисты – помощники «эксперта» заинтересованы в исполнении «технологий», определенных руководителем, но не в том, как их работа отражается на эффективности предприятия в целом, и уж никак не в том, каким образом их деятельность соотносится с деятельностью их коллег из соседнего департамента. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен «текучкой», вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребенными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остается без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса – сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), в отличие от функциональных, нацеленных на надлежащее, с точки зрения эксперта, исполнение функций и технологий. Иначе – реинжиниринг бизнес-процессов.
- Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих воздействий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
- Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Но, в отличие от связки «эксперт-помощник», бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая эти интересы в силу своего образования, культуры, опыта, а то и как интересы неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Решением, с точки зрения собственников, должна стать оптимизация портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности с точки зрения для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превалирование по эффективности нематериальных активов – патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д., - всего того, что в менеджменте определяется как goodwill.
- Кризис бизнес-идей или кризис синергии (не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но то лько на другом витке эволюционной спирали, разрешение которого - также в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds – кризис fast food компания решает за счет инноваций и переориентации на другой сегмент рынка – рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые – без вечно любопытных детей – никто покупать не станет.
Рисунок 3 Кризисы организации по ТФТБ
Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество.
|
Д.Рикардо Начала политической экономии и налогообложения (2)