Перед Вами книга, в которой изложено современное понимание основ внутрифирменного управления и принципов организационной перестройки компаний. Знакомство с ней дает менеджерам и предпринимателям уникальную возможность овладеть образом мышления, обязательным сегодня для руководителей успешных компаний любой отрасли. Именно прагматизму и универсальности изложенной в ней системы взглядов книга М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжениринг корпорации», впервые изданная на английском языке в 1993 г., обязана всемирным признанием — она стала самым выдающимся бестселлером зарубежной деловой литературы со времен триумфа в середине 80-х годов работы Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления».

То, что новую философию менеджмента подкрепляет американский опыт реорганизации компаний, не должно наводить на мысль о несовместимости реинжениринга с причудливыми российскими хозяйственными реалиями. Идеи авторов, если в них серьезно вдуматься, воистину революционны в концептуализации внутрифирменного управления компаниями, действующими в рыночной экономике любого уровня развития.

Тему реинжениринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов, однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей М.Хаммера «Реинжениринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте», опубликованной в четвертом номере «Harvard Business Review» за 1990 г. Несмотря на относительную новизну самого терина и множественность научно-практических публикаций о реинжениринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (например, разработку новых продуктов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание), имеющие своими конкретными результатами удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных).

Термин «реинжениринг бизнеса» (в трактовке авторов книги он означает «создание компании заново») призван подчеркнуть кардинальность предлагаемой организационной реконструкции фирмы. При этом речь идет чаще всего (хотя и не исключительно) о крупных или быстро растущих компаниях, которые по своему правовому статусу являются, как правило, корпорациями и в последние 10-15 лет повсюду в мире напряженно ищут новые резервы повышения своей эффективности, к чему их побуждают в принципе схожие причины.

Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат (прежде всего накладных), создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ. Очевидно, что такая концепция предполагает переход от «вертикальных» к «горизонтальным» структурам управления фирмой, от узкоспециализированных работников к многофункциональным, объединенным в самоуправляемые «команды», переосмысление требований к эффективному менеджеру и переориентацию всей деятельности компании с решения производственных задач на удовлетворение интересов клиентов.

Впрочем, как возражают оппоненты, концепция реинжениринга якобы не принесла ничего принципиально нового в теорию менеджмента и представляет собой лишь очередной терминологический трюк в репертуаре консультантов по управлению. На первый взгляд, действительно, речь идет в той или иной степени об известных идеях вроде сокращения числа уровней внутрифирменной иерархии, оптимального уменьшения размера организации, нового типа лидерства в управлении или наделения работников полномочиями. Исключительно модное в 80-е годы движение за комплексное управление качеством также подразумевало переориентацию на потребителя. Однако соединение этих (и ряда других) принципов в единую концепцию, преследующую радикальные цели, безусловно, является вкладом авторов книги в теорию менеджмента. Именно «прорывной» (с точки зрения ожидаемых от него результатов) и всеобъемлющий характер реинжениринга существенно отличает его от рецептов организационных перестроек, предписывающих постоянные, но незначительные изменения приростного характера.

Авангардное место идей реинжениринга в управленческой мысли 90-х годов связано с еще двумя их особенностями. Во-первых, в них нашла яркое выражение исключительно популярная ныне маркетинговая концепция менеджмента. М.Хаммер и Дж.Чампи пошли много дальше дежурной констатации присущего современной рыночной экономике примата интересов клиента, показав, каков должен быть ответ системы внутрифирменного управления на эту реальность. Во-вторых, они своевременно, в период вхождения мирового бизнеса в эпоху всеобщей информатизации, определили новые подходы к применению в менеджменте информационных технологий. Вместо компьютеризации привычных бизнес-процессов в целях повышения их эффективности авторам книги видится более рациональным предварительное проведение их реинжениринга, и лишь затем — применение всей мощи компьютеров для усиления потенциала новой системы создания и передачи информации. При этом должно изменяться и место самой компьютерной службы на смену пониманию ее как одного из функциональных подразделений приходит интеграция информационного элемента во все бизнес-процессы.

Книга М.Хаммера и Дж.Чампи по праву считается классическим трудом по реинженирингу: именно в ней впервые была четко сформулирована на понятийном и системном уровнях востребованная деловым миром новая концепция реорганизации компаний, комплексно отразившая качественные перемены 80-90 годов в конкуренции, запросах клиентов и самом характере изменений окружающей среды. Книга своей популярностью во многом обязана также страстному, порой патетическому и одновременно легкому, то и дело переходящему в разговорный, стилю изложения. В предлагаемой работе концепция реинженирига представлена в очень детальном, буквально «разжеванном» виде. Следует заметить, однако, что ориентация на «среднего бизнесмена» неизбежно привела авторов к вынужденному упрощению рассуждений. Тем не менее данное впечатление компенсируется активным введением в ткань повествования действующих лиц, а несколько глав вообще построены в виде мини-кейсов на основе бесед с руководителями компа¬ний, одними из первых успешно осуществивших реинжениринг.

Яркая эмпиричность исследовательского метода авторов сближает их с патриархом современного менеджмента П.Друкером, всегда исходившим из реалий деловой практики и давшим очень высокую оченку «Реинженирингу корпора¬ции». Примечателен в данной связи сам авторский тандем — М.Хаммер, разработчик концепции реинжениринга, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета (названный журналом «Business Week» одним из четырех наиболее выдающихся гуру менеджмента 90-х годов), и Дж.Чампи, ведущий эксперт по внедрению идей реинжениринга, глава консалтинговой фирмы «КСК Индекс».

Пожалуй, никто из специалистов, писавших о реинже-ниринге, не потрудился столь интенсивно на ниве его популяризации, как М.Хаммер и Дж.Чампи. В 1995 г. они (правда, уже порознь) выпустили три книги, в мельчайших деталях разъясняющие механику реинжениринга: «Реинжениринговая революция» и «Компания после реинжениринга» (М.Хаммер) и «Реинжениринговый менеджмент» (Дж.Чампи). Несмотря на то, что в них теоретически немного нового по сравнению с книгой 1993 г., появление этих работ, по сути «пособий по проведению реинжениринга», было очень своевременным на фоне несколько противоречивого опыта первых лет его массового использования.

С одной стороны, практика реинжениринга приняла в западном деловом мире повсеместный характер. В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 г. бизнес затратил на консультантов по реинженирингу 7 млрд долл. (Sloan Management Review. 1995. Summer. P. 99). Bo многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинженирингу обратилось 60-70% крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций.

К масштабной реорганизации реинженирингового типа уже приступили некоторые крупные российские коммерческие структуры (КоммерсантЪ-Daily. 1995. 6 июня) и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные финансовые, производственные, торговые и иные компании, для большинства которых проблема поста¬новки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям, сегодня весьма остра. Показа¬тельно использование авторами пионерной серии статей в журнале «Эксперт» (1996. № 46. С.33-41) о российском менеджменте идей и терминологии концепции реинжениринга. С другой стороны, шумный успех реинжениринга ряда всемирно известных компаний (их опыт красочно описан в книге) соседствует с провалами. По оценкам авторов, от 50 до 70% попыток реинжениринга оканчиваются неудачей (по мнению некоторых критиков, данный показатель достигает 85%). Анализу наиболее частых причин этих неудач посвящена заключительная глава. В целом проблемы консультантов по управлению и менеджеров можно свести к преодолению двух основных методологических трудностей восприятия и внедрения идей реинжениринга.

Во-первых, правильное понимание реинжениринга выходит далеко за рамки улучшения финансовых параметров деятельности фирмы, поскольку он призван позволить организации по-новому оценить собственные возможности в реализации главных целей своего бизнеса. Отсюда, при применении концепции реинжениринга на практике нельзя ограничиваться организационными изменениями в «жестких» элементах системы управления — структурах и процессах, необходимо отдавать предпочтение человеческим, так называемым «мягким» аспектам менеджмента: организационной культуре компании и трудовому самосознанию ее работников. (И здесь концепция М.Хаммера и Дж.Чампи находится в общем русле современной теории менеджмента.) Создание коллектива работников нового типа, выполняющих по-ново¬му сформулированные трудовые задания, особенно если этот переход происходит без обычно сопутствующих ему серьез¬ных социальных издержек (наиболее очевидные из них связаны с увольнениями) — большое и не легко дающееся искусство.

Неудивительно, что центральную роль в реинжениринге призваны сыграть менеджеры высшего звена. Не только их неспособность и неготовность противостоять организационному сопротивлению изменениям, но и их личная нерешительность или нежелание революционных перемен в подавляющем большинстве случаев сводят на нет любые реинжениринговые мероприятия. По сути книга о реинжениринге — это своего рода наставление для управляющих сегодняшнего дня, ведь, как точно отметил Дж.Чампи, «работа менеджеров в претерпевшей реинжениринг организации должна измениться в той же степени, в какой меняется работа рядовых сотрудников» (Financial Times. 1994. 14 January).

Во-вторых, начиная и проводя реинжениринг, руководство компании нередко не проводит различий между его пониманием в узком (перепроектирование основных бизнес-процессов) и широком (полная реконфигурация организационной структуры) смыслах. Подобное смешение понятий недопустимо, поскольку реинжениринг в широком смысле не может ограничиваться тактическими задачами: он бывает успешным лишь в контексте общей организационной стратегии развития компании.

Внимательный читатель найдет в книге довольно много параллелей между организационными проблемами, решаемыми сегодня американскими и российскими менеджерами. Это естественно и не только в силу общих корневых, инженерно-технократических принципов построения компа¬ний, разработанных когда-то А.Смитом и ныне, как убедительно доказывают М.Хаммер и Дж.Чампи, безнадежно устаревших. Отечественные фирмы также повсеместно стал¬киваются с привычными для зарубежных производителей «вызовами» современной конкуренции, особенности которой рассмотрены во вводной главе и полем которой все более становится российский внутренний рынок. Если в условиях старой, относительно стабильной, хозяйственной среды руководители предприятий нашей страны рассматривали их как производственные структуры, то в новой, рыночной ситуации 90-х годов их следует понимать как маркетинговые фирмы. Пока же для слишком многих представителей российской промышленности при обсуждении путей вывода ее из кризиса ритуальный характер носят заклинания о приоритете инвестиций в производство. При этом игнорируется беспомощность управляющих как в анализе динамики и структуры запросов потребителей, так и в освоении нестандартных организационных способов экономии внутрифирменных издержек. Здесь уместно подчеркнуть, что авторы книги «Реинжениринг корпорации», вопреки популярной трактовке причин снижения конкурентоспособности промышленности США в 70-80-е годы, усматривают корни этого явления не в ошибочной государственной экономической политике, а прежде всего в неадекватности новым задачам традиционных методов управления американскими корпорациями.

Эффективное включение российских компаний в мировую управленческую революцию, суть которой изложена в предлагаемой книге, потребует от их руководителей осознания того, что реинжениринг — это не единовременный проект. Реинжениринг должен стать их «стилем жизни». Нынешнее поколение отечественных менеджеров вынуждено, к сожалению, учится подобным вещам, как правило, на собственном опыте, подрастающие же поколения «капитанов российского бизнеса» имеют шанс быть воспитанными в традициях нового управленческого мировоззрения, подчеркивающего приоритетную роль организационных резервов эффективности.

Данное обстоятельство особо учитывали все, кто был причастен к проекту русского издания книги «Реинжениринг корпорации». Прежде всего — это преподаватели и студенты факультета менеджмента Санкт-Петербургского государст¬венного университета, выполнившие перевод или участво¬вавшие в подготовке его рукописи к печати. Мы благодарны авторам книги, любезно предоставившим права на ее перевод и издание в России. Глубокую признательность следует выразить также Фонду «Евразия» (США) — за финансовую поддержку проекта, Институту менеджмента, инноваций и организаций Калифорнийского университета (г. Беркли) — за его организационное обеспечение.

Перевод был выполнен по тексту издания 1994 г., в который авторы добавили (по сравнению с первым изданием 1993 г.) раздел в форме ответов на вопросы читателей. Содержащиеся в нем разъяснения преимуществ концепции М.Хаммера и Дж.Чампи и нюансов ее применения еще раз убеждают в перспективах, открывающихся перед менедже¬рами, постигшими закономерности успешной реорганизации компаний на пороге XXI в.

В.С.Катькало