В основе предлагаемого подхода к оценке работников лежит две предпосылки:

·        объединение работников компании в однородные группы по типу выполняемой работы и уровню в иерархии компании;

·        разработка профиля компетенции для данных групп работников.

Профиль компетенций – всесторонее, структурированное описание требований (характеристик) к занятию той или иной должности, позволяющие максимально эффективно выполнять данную работу в данной компании[1].

В статье предложены:

Ö        перечень групп характеристик для включения в профили;

Ö        подход к составлению профилей;

Ö        подход к процедуре оценки работников;

Ö        а также направления использования профилей в различных кадровых мероприятиях.

Результатом является предлагаемый вниманию читателей инструмент, позволяющий использовать его одновременно для решения целого ряда задач, связанных с управлением персоналом компании. Достоинство инструмента в простоте и низких затратах на реализацию при достаточной эффективности результата, при одновременной множественности вариантов использования[2].

 

Алексей Яцына

 

Последние 15 лет только квалификационных требований к работникам уже недостаточно. Всё больше внимания уделяется личностным характеристикам и способностям человека при приеме на работу, при его продвижении и перемещении в компании. Поэтому всё больше применяется понятие компетенция - как единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданной ситуацией и должностью.

Для выявления и описания компетенций используется ассессмент (assessment): метод, основанный на наблюдениях специально обученных оценщиков (ассессоров) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий, что позволяет оценить:

·        выполнение должностных обязанностей;

·        особенности поведения;

·        эффективность деятельности;

·        уровень достижения целей;

·        личностные особенности.

При проведении процедуры используются стандартизированные интервью, психологические тесты, деловые игры и т.д., что позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу в компании более эффективной и продуктивной.

Процедура эта довольно сложная и весьма дорогая. Поэтому появилась идея максимально упростить и технологизировать ее, но при этом не утратить необходимой и достаточной точности оценки.

 

В основе предлагаемого подхода к оценке работников лежит две предпосылки:

·        объединение работников компании в однородные группы по типу выполняемой работы и уровню в иерархии компании;

·        разработка профиля компетенции для данных групп работников.

Профиль компетенций – всесторонее, структурированное описание требований (характеристик) к занятию той или иной должности, позволяющие максимально эффективно выполнять данную работу в данной компании[1].

В статье предложены:

Ö        перечень групп характеристик для включения в профили;

Ö        подход к составлению профилей;

Ö        подход к процедуре оценки работников;

Ö        а также направления использования профилей в различных кадровых мероприятиях.

Результатом является предлагаемый вниманию читателей инструмент, позволяющий использовать его одновременно для решения целого ряда задач, связанных с управлением персоналом компании. Достоинство инструмента в простоте и низких затратах на реализацию при достаточной эффективности результата, при одновременной множественности вариантов использования[2].

Строго говоря, идея профиля компетенций не нова и многими применяется и в подборе и при аттестации персонала. Впервые я познакомился с таким подходом еще в 2001 году, благодаря известному специалисту в области управления персоналом Марине Вишняковой. Тогда же под руководством ведущего специалиста в области реорганизации и реструктуризации систем управления Дмитрия Хлебникова, принимал участие в проекте, в рамках которого проводилась оценка руководителей компании, с последующими рекомендациями по распределению должностей в новой оргструктуре.

В 2006 году задачи реструктуризации компаний-клиентов вновь потребовали вернуться к этому вопросу, в результате чего была сделана ревизия уже наработанного материала, дополнить и структурировать методику реализации.

Есть мнение, что компании нужны не просто работники или не просто высококвалифицированные работники, а работники, чьи характеристики точно соответствуют требованиям выполнения заданной работы с заданным качеством. Ни больше, ни меньше.

Если квалификация или прочие данные работника лучше требуемого – он или уйдет на новое место или потребует более высокой оплаты труда. Должна ли компания оплачивать не нужные ей навыки и знания?

Если квалификация или прочие данные работника хуже требуемого – компания не получит нужного качества или другие работники будут вынуждены перерабатывать. Готова ли компания платить за качество ниже требуемого?

В любых беседах о конкретном виде деятельности человек назовет ряд качеств, которые не связаны напрямую именно с профессиональными знаниями и навыками, но непременно требуются для успешной работы на данном месте. Упомянуты будут и психологические особенности, и физические данные, а часто и сложившееся мнение собеседника о росте, весе, сопутствующих хобби, происхождении, жизненной истории и многое, многое другое.

Каждый из нас, накапливая жизненный опыт, приходит к выводу, что та или иная работа удается лучше людям с какими-то определенными данными. Более того, мы именно эти данные подсознательно (или сознательно) ищем в соискателях на вакантные места в наших подразделениях или именно наличие/отсутствие таких качеств влияет на наши решения о поощрении, повышении, увольнении….

Но как только дело доходит до оформления требований к должности в виде положений, регламентов, должностных инструкций или заявок на подбор персонала – так сразу же все многогранные требования и пожелания к должности сжимаются до краткого перечня узкопрофессиональных знаний и навыков, дополняясь изредка ограничениями по образованию. И если грамотные специалисты по подбору персонала еще способны смотреть чуть шире, чем сухие строчки заявки на подбор, то при внутренних кадровых процедурах такое происходит редко.

Обсуждение категорий характеристик, которые должны войти в профиль компетенций, позволило выделить следующие группы требований:

Ö        знания в предметной области

Ö        навыки в предметной области;

Ö        управленческие навыки;

Ö        общая эрудиция и кругозор;

Ö        физическое здоровье;

Ö        психологические особенности;

Ö        внутренняя мотивация[3] работника.

Разные специалисты в области персонала дадут разные группировки характеристик или могут отнести одну и туже характеристику к разным группам. В данном случае, это вопрос удобства для конкретной компании, но предлагаю следующий подход:

Ö        знания в предметной области – в эту группу относятся именно знания, начиная от владения терминологией и базовыми постулатами (теоремами, понятиями, формулами), заканчивая ориентацией в современных методах и инструментах, поддержание знания о предмете специализации на актуальном уровне

Ö        навыки в предметной области – в эту группу собрано то, что умеет (приходилось) работнику делать самостоятельно, насколько эти действия отработаны и доведены до «автоматизма»;

Очень важно разделять знания и навыки. Самый наглядный пример – выпускник учебного заведения: многое знает, но мало что применил на практике. Другой пример – «самоучка» - высокие наработанные навыки, но в явном виде не хватает знаний.

Поэтому дополнительно важно оценить обучаемость, как способность пополнить копилку знаний или быстро освоить недостающее умение.

Ö        управленческие навыки – это способность и умение руководить людьми, ставить задачи, координировать работу и контролировать исполнение.

Практически в каждой специализации, начиная от какого-то уровня иерархии, начинают требоваться от работника не только (а позже и не столько) профессиональные знания и навыки, сколько навыки управленческие. Саму работу совершают исполнители более низкого ранга, но надо их организовать, поставить им цели и проверить результат.

Надо понимать, что способности у людей разные. Один не сможет достичь высот в профессиональной области, но проявит себя хорошим администратором. Другой, напротив, не способен к административной работе, но в области своей специализации знает каждую мелочь.

Ö        общая эрудиция и кругозор – это знания и навыки в прочих областях, не относящихся впрямую ни к текущей области специализации, ни к управленческим навыкам;

Группа характеристик, которая позволяет находить источники роста и развития для работника (как возможные направления «перемещения вбок»), а самому работнику понимать особенности труда смежных подразделений. Также позволяет оценить общий культурный уровень работника.

Ö        физическое здоровье – помимо собственно ограничений по здоровью сюда относятся и требования к стрессоустойчивости, способности употреблять алкоголь[4], отдельные пожелания к обонянию, осязанию, остроте зрения, наличию аллергий и другие аналогичные характеристики, т.е. способность принимать и выдерживать определенные нагрузки и выполнять при этом работу без снижения ее качества;

Ö        психологические особенности – это группа характеристик эмоционального состояния, коммуникабельности, усердности, внимательности, логичности мышления и других особенностей нашего сознания;

Ö        внутренняя мотивация[5] работника – в группу объединены характеристики, позволяющие понять, что движет (или должно двигать) работником при выполнении работы. Это отнюдь не означает, что все работники одной категории, одной профессиональной специализации должны руководствоваться одними и теми же мотивами. Конечно же, будут различия, продиктованные возрастом, жизненным опытом, семейным положением и многими другими сугубо личными факторами. Однако есть мнение, что в той или иной деятельности есть что-то такое, что привлекает конкретных людей, с конкретными побуждениями и именно они будут наиболее заинтересованы в результатах труда, даже если отсутствует формальный прямой материальный стимул.

Задача состоит в формулировке для каждой должности характеристик, которым должен соответствовать работник, по всем группам требований.

При рассмотрении вопроса в статике всё просто и понятно – есть перечень задач, которые должна решать компания, есть группировка этих задач по работникам, следовательно, можно сформулировать и зафиксировать требования к работникам.

Но окружающая нас реальность динамична, причем:

Ö        Изменения не линейны и существуют качественные скачки (организационное развитие);

Ö        Изменяется не только компания, но и каждый ее работник;

Ö        Изменяются требования к работникам также и в зависимости от группировки работников или группировки решаемых задач.

Поэтому, всегда при использовании профиля компетенций (например: при проведении регулярных аттестаций) необходимо вначале уточнять сами профили (то есть набор требований, которым должен соответствовать работник), а уже потом проверять самого работника.

Отсюда вытекает важное требование к инструментарию оценки работников – простота составления, легкость внесения изменений, простота и высокая скорость обработки результатов и сопоставления желаемого с действительным.

Толчком к созданию «карточек компетенций», процедуры их составления и процедуры оценки работников, что в сумме и создает предлагаемый инструмент, стал заказ одной средней компании[6] на оценку пригодности персонала, в том числе с учетом работы в перспективных условиях, так как параллельно разрабатывались организационные изменения.

Существовали следующие ограничения:

Ö        Время – оценку сотрудников надо было провести за 2-3 недели;

Ö        Затраты – средний бизнес не располагает достаточными свободными средствами на инвестирование в развитие персонала;

Ö        Качество – требовалось высокая корректность предлагаемых рекомендаций;

Ö        Изменения – необходимо было установить возможность работать в новых условиях.

Результатом стал изложенный ниже подход.

В основе методического подхода лежало создание структуры категорий должностей, и дальнейшее формирование профилей уже по данной структуре, вместо описания каждой должности. Была сделана группировка должностей (работников) по бизнес-процессам и выделены уровни квалификации работников (было выделено 5 уровней[7]). Для группировки категорий должностей была выбрана универсальная 9-ти процессная модель[8] управления.

Группировка всех работников по категориям и уровням позволяет, во-первых, сократить количество разрабатываемых профилей (т.к. целый ряд работников могут оказаться объединены в рамках одной категории/уровня), а, во-вторых, это позволило определять возможности горизонтальной ротации (т.к. каждому бизнес-процессу присущ свой фокус внимания, своя направленность).

Были выделены следующие уровни квалификации:

Ö        младший специалист - работник, выполняющий четко структурированные, простые операции или обслуживающий деятельность специалистов

Ö        специалист – работник, выполняющий структурированные, но сложные операции или операции состоящие из нескольких более простых

Ö        ведущий специалист  - квалифицированный работник, умственный труд которого, отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью, требует специального образования и практических наработок в конкретной предметной области

Ö        руководитель - работники, осуществляющий выработку необходимых управленческих решений и подготовку информации, создающий предпосылки и условия для эффективного труда членов коллектива, непосредственно занятых выполнением производственных и функциональных операций

Ö        эксперт – работник, обладающий наиболее глубокими знаниями и навыками в предметной области, способный выработать методологию работы

Для описания должности по каждой группе требований были выбраны следующие качественные способы оценки:

Ö        требования к знаниям в предметной области – пятибалльная шкала[9], где 1 – это отсутствие знаний о предметной области, а 5- позволяют разработать методологию выполнения работы

Ö        требования к навыкам в предметной области – пятибалльная шкала, где 1 – это отсутствие навыков, а 5- позволяют самостоятельно совершенствовать способы выполнения работы

Ö        требования к управленческим навыкам – пятибалльная шкала, где 1 – это отсутствие навыка, а 5- способность создать и наладить совместную работу нескольких групп работников

Ö        требования к общей эрудиции и кругозору – пятибалльная шкала, где 1 – это самые общие знания неполной средней школы, а 5- высокая эрудиция, глубокие знания (и навыки) по многим областям деятельности

Ö        требования к физическому здоровью – по пятибалльной шкале по силе выраженности у сотрудника и на основании требований к должности в связи с условиями, режимами работы, где 1 – полное несоответствие, а 5 – способность выдерживать избыточные нагрузки (дополнительно обязательно список конкретных особых характеристик);

Ö        требования к психологическим составляющим – использованы типы по MBTI[10] (и дополнительно списком особые характеристики) – базовые типы: SJ, NT, SP, NF

Ö        требования к мотивации работника – использованы типы мотивации по Герчикову[11] - базовые типы: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный

Создание профилей (карточек) компетенций и выработка рекомендаций по должностям (конкретным работникам) выполнялась в 5 шагов.

Создана базовая таблица для распределения работников Компании, согласно выделенным бизнес-процессам и уровням.

Все должности в компании в зависимости от выполняемых функций отнесены к той или иной категории и процессу (пример)

 

На каждую должность составлялась карточка компетенций с «эталонными» требованиям, что потребовало совместной работы самого работника, консультантов, руководства компании и сторонних экспертов.

Графически это удобно отображать так:

Работники компании оценивались на наличие и выраженность оцениваемых параметров и их фактические профили были сопоставлены с «эталонами». (Графически это отражалось дополнительной линией на карточке профиля.)

Оценка по первым четырем параметрам проводилась экспертным методом, а по двум последним – тестированием.

По отклонениям, полученным по каждому работнику, формулировались предложения и рекомендации:

Ö        направить на обучение

Ö        переместить на другую должность в компании (по горизонтали)

Ö        повысить

Ö        изменить подход к стимулированию и оплате труда

Важно отметить, что и составление «эталонных» профилей и оценка работников проводились экспертным способом.

Такой подход достаточно субъективен, и требует высокой квалификации и внимательности от тех, кто проводит оценку, так как в результате субъективное мнение об «эталоне» сопоставляется с субъективным мнением по конкретному работнику.

Однако, как было отмечено выше, важно не только провести оценку работников и выработать рекомендации, но и следить за простотой, доступностью и скоростью проведения процедуры.

Поэтому полагаю, что точность, которую дает предлагаемый способ вполне сопоставим с затратами на оценку, что делает возможным применение метода в большинстве компаний и с требуемой частотой.

Безусловно, предложенный подход можно усложнить и добиваться большей объективности, как при определении «эталонных» требований, так и в оценке конкретных работников. Совсем не обязательно делать упрощенную структуру категорий должностей или выделить больше уровней квалификации и другие уточнения.

Есть достаточный простор решений в применяемых методах оценки фактических характеристик работников: по накопленной статистике (наблюдениям), с использованием бенчмаркинга, с ориентацией на отраслевые обзоры, более широким использованием тестирования, с учетом требований государственных надзорных органов и негосударственных профессиональных организаций и других.

 

В заключении хочется отметить:

Ö        важно учитывать, определять и отслеживать не только профессиональные умения, но и многие другие параметры, в том числе психологические и физические данные;

Ö        важно разделять профессиональные знания и навыки, как поле для обучения и развития;

Ö        необходимо выделять управленческие навыки и их оценивать, так как не все специалисты способны быть администраторами;

Ö        профили компетенций – это инструмент, имеющий много способов применения на каждом этапе кадрового цикла: при подборе, при ротации, в работе с кадровым резервом, при составлении программ обучения;

Ö        при проведении аттестаций (особенно в динамичных компаниях или компаниях меняющих свою стратегию) необходимо вначале пересматривать «идеальные» профили и только затем приступать к оценке персонала.

Таким образом, Вам представлены:

Ö        подход к описанию требований к должности на основе многих факторов;

Ö        и достаточно простой способ оценки работников.

Надеюсь, это поможет Вам в работе.

---