|
Интервью было опубликовано в белорусском журнале “Организационное консультирование” №7 за 2007 год.
интервью брала Валерия Зилькевич, журналист
– Дмитрий, как Вы оцениваете сегодняшний российский бизнес?
– Как достаточно цивилизованный. По крайней мере, таковой имеется в Москве.Однако известно, что Москва, Питер, Екатеринбург и другие крупные города — это еще не вся Россия.В «глубинке» все происходит совсем по-другому.
Российский бизнес живет в условиях непрекращающегося давления внешней среды, однако, в отличие от западного мира, это давление практически не связано с конкуренцией.Малый бизнес испытывает давление со стороны нижнего звена контролирующих органов — пожарных, милиции, СЭС и т. д. Слава Богу, давление со стороны «братков», рэкет практически сходит на нет.Средний бизнес, как правило, договорившись с пожарным и участковым, испытывает давление уже среднего звена госслужащих — налоговой, экологической и прочих муниципальных и государственных служб.Тут и взятки покрупнее, и коррупция посерьезнее.
Крупному же бизнесу постоянно приходится жить в ожидании «наездов» со стороны государства. Практически никто из крупных бизнесменов не застрахован от того, что через 10-15 лет не найдутся «скелеты в шкафу»… А есть они практически у всех ровно по двум причинам: во-первых, в бурные 1990-е все поголовно убегали от налогов и использовали легальные, но неэтичные способы захвата активов. Во-вторых, наше законодательство настолько запутано и невнятно, что даже разные налоговые инспекции по-разному трактуют Налоговый кодекс.Если у Налоговой инспекции меняется руководство, а соответственно, и интерпретация НК, получаем проблемы с Налоговой.
Ну и главное: подавляющее большинство чиновников — по всей вертикали власти (от районного до государственного уровня) — считают бизнес чем-то вроде своей «кормушки», своего кошелька.
– Дмитрий, как Вы оцениваете сегодняшний российский бизнес?
– Как достаточно цивилизованный. По крайней мере, таковой имеется в Москве.Однако известно, что Москва, Питер, Екатеринбург и другие крупные города — это еще не вся Россия.В «глубинке» все происходит совсем по-другому.
Российский бизнес живет в условиях непрекращающегося давления внешней среды, однако, в отличие от западного мира, это давление практически не связано с конкуренцией.Малый бизнес испытывает давление со стороны нижнего звена контролирующих органов — пожарных, милиции, СЭС и т. д. Слава Богу, давление со стороны «братков», рэкет практически сходит на нет.Средний бизнес, как правило, договорившись с пожарным и участковым, испытывает давление уже среднего звена госслужащих — налоговой, экологической и прочих муниципальных и государственных служб.Тут и взятки покрупнее, и коррупция посерьезнее.
Крупному же бизнесу постоянно приходится жить в ожидании «наездов» со стороны государства. Практически никто из крупных бизнесменов не застрахован от того, что через 10-15 лет не найдутся «скелеты в шкафу»… А есть они практически у всех ровно по двум причинам: во-первых, в бурные 1990-е все поголовно убегали от налогов и использовали легальные, но неэтичные способы захвата активов. Во-вторых, наше законодательство настолько запутано и невнятно, что даже разные налоговые инспекции по-разному трактуют Налоговый кодекс.Если у Налоговой инспекции меняется руководство, а соответственно, и интерпретация НК, получаем проблемы с Налоговой.
Ну и главное: подавляющее большинство чиновников — по всей вертикали власти (от районного до государственного уровня) — считают бизнес чем-то вроде своей «кормушки», своего кошелька.
– Расскажите о том, как Вы пришли в компанию «Норильский никель». Для этого у Вас уже имелось достаточно опыта? И еще вопрос: назовите, пожалуйста, основные этапы своего карьерного роста.
– Основное образование получил в Московском Энергетическом институте, по специальности я физик. Некоторое время отдал повышению обороноспособности страны и улучшению надежности летательных аппаратов, работая в должности инженера.Когда надоело мотаться по разнообразным авиапредприятиям СССР, поступил в аспирантуру.И вот, в 1993 году, получая в кассе свою аспирантскую стипендию в размере 88 руб. 80 коп., услышал по радио, что на таллинской бирже доллар котируется по 32 рубля… Тогда и понял — я своей стране не нужен, долг я ей отдал сполна (о виденном и пережитом в авиационной отрасли можно отдельную книгу писать), надо самому заниматься своей судьбой. И через некоторое время я уже работал в рекрутинговой компании «Галла – Суперкадры» (тогда были модны «кучерявые» названия).Дело пошло достаточно успешно, и через некоторое время компания вошла в международную ассоциацию International Independent Consultants Executve Search worldwide.К тому времени я уже отвечал за Executive Search всей компании — поиск и переманивание высококлассных специалистов.Затем «Галлу» купила ТРИЗА — крупнейший рекрутер того времени.Ну и, в конце концов, из ТРИЗы меня буквально «перекупил» хозяин холдинга «Автокран».Он быстро понял, что даже если мою ТРИЗовскую зарплату умножить на пять, это все равно будет меньше тех сумм, которые он ежемесячно платил за консультации и найденных специалистов.Так я вошел в реальный бизнес.
Дальше — больше.От формальных требований к управленцам, я постепенно перешел к анализу и реформированию систем управления предприятий холдинга.В конце концов собственник мне доверил разработку новой техники — самого проблемного участка нашей производственной системы. Поскольку в краностроении я до сих пор ничего не понимаю, поступил «по-консультантски»: поехал по городам и весям с целью найти и перекупить классных специалистов — конструкторов, технологов, инженеров. В том числе приезжал и в Минск, переманивал специалистов с МЗКТ. В общем, задуманное удалось, и на базе служб НИОКР и двух цехов я создал и возглавил Научно-технический центр завода «Автокран» в городе Иваново, который за 8 месяцев кардинально переработал серийную продукцию, разработал несколько новых образцов техники действительно на уровне мировых стандартов (и на пределах наших технологических возможностей).
Рассказываю об этом так подробно потому, что опыт работы директором НТЦ дал мне бесценное знание и понимание того, что для успешного решения любой задачи нужно привлекать классных профессионалов, организовывать их деятельность и не мешать им работать! Именно не мешать.
С тех пор принцип «привлеки профессионалов, создай им комфортные условия и не мешай работать» стал определяющим в моей профессиональной деятельности.Кому-то это покажется странным, но работа по распределению задач и приоритетов, организации и координации деятельности зачастую гораздо важнее профессиональной узкоспециализированной подготовки.Мало иметь квалифицированных работников.Надо еще и сделать так, чтобы они работали на благо компании.Именно умение набрать коллектив и организовать его эффективную работу, как я полагаю, и есть моя основная компетенция, которой я занимаюсь уже больше 15 лет.
Помимо менеджерской деятельности был, несомненно, опыт управленческого консалтинга.В великолепном коллективе БКГ 1999–2002 годов мне, как консультанту и менеджеру проектов, посчастливилось принять участие в удивительных по красоте (методической, интеллектуальной и управленческой) проектах этой компании.Собственно, именно достижения в БКГ привлекли внимание руководителей Страховой Группы «ЛУКОЙЛ» к моей персоне, и они сделали предложение, от которого я не смог отказаться.
Была поставлена задача создать рыночную страховую компанию из кэптивных (внутренних, корпоративных) страховых структур и купленных на рынке небольших страховых компаний. Мне поручалась работа по разработке системы управления: бизнес-процессы, оргструктуры, система мотивации, показатели деятельности, нормативно-методическая документация, и т. д.
И вот когда основная наша работа была практически закончена, а компания «КапиталЪ Страхование» ворвалась (не побоюсь этого сова) на страховой рынок России, и я начал задумываться о поиске новых проектов, поступило предложение от «Норильского никеля».
– Какую должность Вы занимаете в компании и какие основные функции выполняете?
– Надо внести ясность. В «Норникеле» я проработал с 2003 года по май 2007.Сейчас я занят системой управления ОАО «Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергетики» (ОГК-3), которая в апреле этого года была приобретена «Норильским никелем». Шесть больших ГРЭС, капитализация порядка 8 млрд долларов. Это новый проект.
Что же касается «Норникеля», то я занимал позицию директора Центра управления преобразованиями, который занимался перестройкой системы управления.В общем проект «Норникеля» предусматривал разделение крупной монолитной компании на самостоятельные бизнес-единицы по отраслевому признаку.В основном проект завершен, и я был «переброшен» на ОГК-3.
– Каковы основные причины, которые явились основанием для всей реорганизации компании?
– Причины очевидны. До 2003 года, в условиях макроэкономического хаоса и неопределенности, перед менеджментом стояла задача сохранения компании, ее активов, специалистов, компетенций, технологической и производственной базы.Очевидное решение - монолитная компания с жестко централизованным управлением, сбытом, снабжением, планированием, финансами.
В 2003 году стало понятно, что экономика России предсказуема, роль «Норильского никеля» в мировом разделении труда определена.Встала задача сделать современную, прозрачную и эффективную компанию, положительно оцениваемую инвесторами.Непрозрачный «монолит» таких гигантских размеров никак не вписывается в сознание иностранных игроков на биржах и биржевых аналитиков, а бумаги «Норникеля» котируются не только в России.
— А как произошло осознание необходимости таких изменений на уровне руководства? Был ли некий толчок?
– Тешу себя надеждой, что толчком послужила разработанная мной через полгода работы идея о реформировании компании. Это был «безбашенный» шаг — начальник управления направляет генеральному директору свои мысли о недостатках системы управления крупнейшего мирового конгломерата и способах их устранения.Я был готов к немедленному увольнению.
Однако генеральный директор «Норникеля» того периода, Михаил Дмитриевич Прохоров, напротив, пригласил меня и моего друга, заместителя и лучшего, с моей точки зрения, консультанта России, Тимура Кадыева к себе на прием, где состоялась очень интересная и доверительная беседа о будущем «Норильского никеля». Прохоров, талантливейший бизнесмен, прекрасно понимавший все недостатки системы управления «Норникеля», давно задумывался о реформе компании.Мы, что называется, «попали в масть» и были буквально счастливы тем, что оказались востребованы, что нам поручено такое сложное и ответственное дело.
Потом было много встреч с Михаилом Дмитриевичем, самых разных — от похвальных до провальных, с выволочками.Но заряд энтузиазма, полученный на той, первой, встрече до сих пор придает мне силы.
– Расскажите о концепции преобразований и о том, какая структура уже сформирована сегодня.
– В целом концепция предполагала разделение компании на бизнес-единицы, сформированные по отраслевому признаку, то есть по идентичности или родственности продуктов; идентичности или родственности производства; идентичности или родственности потребителей; идентичности законодательного регулирования. Это классические признаки отраслевой принадлежности.
В общем, идея не нова.Бизнес–единицы, как самостоятельно хозяйствующие субъекты, существуют в конкурентной среде, которая вынуждает их развиваться и повышать эффективность деятельности.Этот подход применялся много раз во всем мире и практически всегда приносил успех.
Однако конкурентной средой также нужно управлять.Для этого нами были разработаны различные инструменты, в частности, постепенное сокращение гарантированного заказа от материнской компании. Иначе говоря, если сегодня мы гарантируем 100% заказа (согласно планам монолитной компании) и 100% бюджетного финансирования, то через год гарантированный заказ (и финансирование) составит уже 70% от имеющихся объемов работ. А 30% заказа будет размещено на открытом рынке, через тендер.И доля такого «госзаказа» начнет в дальнейшем снижаться.
Таким образом, созданные бизнес–единицы плавно входят в рынок и плавно формируется конкурентная среда, ведь конкуренты также имеют информацию о будущих подрядах компании. Информация открыта. Естественно, что для разных отраслевых бизнес–единиц применяются и разные правила, и скорость вхождения в рынок, разные стимулы развития конкуренции, разные механизмы защиты собственности и прав акционеров.Но это отдельная, очень большая тема.
Те отраслевые комплексы (бизнес–единицы), которые уже выделены как самостоятельные хозяйствующие субъекты, показывают хорошие финансовые результаты, рост производительности труда, повышение эффективности.
– Кстати, что за это время происходило с людьми, как реструктуризация коснулась их?
– Психологически, несомненно, нововведения всегда воспринимаются тяжело. Человек как бы отрывается от привычной социальной среды.Но именно «как бы».Коллективы, руководство, технологии и все то, что привычно окружает работника, на самом деле не меняется.И задача внутреннего PR— рассказать и объяснить это.Объяснить, что проблема — несуществующая. Это во-первых.
Во-вторых, необходимо понять — компания не собес, зарплату платят за работу, а не за принадлежность к системе. Подавляющее большинство работников до начала реструктуризации уверяло нас, что они являются лучшими, уникальными специалистами… Вот на этом мы их и поймали: «если вы лучшие, то тогда вам нечего бояться самостоятельности, вы заработаете гораздо больше денег, чем сегодня!» Естественно, после такого заявления со стороны команды “реструктуризаторов” социально – иждивенческий «ор» теряет смысл, и маргинальная часть коллектива лишается главного фактора истеричного сопротивления. Звучит грубо, но это тот цинизм, без которого, к слову, и яичницу не приготовишь: когда хочется есть, не думаешь о невылупившихся цыплятах, не так ли?
В-третьих, и это очень важно, во всех БЕ сохраняются те же стандарты социального партнерства, которые были в монолитной компании.Это непременное требование.Минимум социального обеспечения — зарплата, страховка, обучение, пенсии, отпуска, детские сады и т. д. — гарантируется компанией.Если же у БЕ возникает возможность и желание превысить эти социальные стандарты, а они же сами распоряжаются частью полученной прибыли, то никаких возражений со стороны компании нет.
В целом можно сказать, что социальный фактор — самый сложный при таких преобразованиях. Нас даже прозвали «Черной пургой»: так называется погода в Норильске, когда на улице минус 50 градусов, полярная ночь и ветер под 100 км/час. Мы не поленились, нарисовали эмблему «Черная пурга» и изготовили для всех наших сотрудников майки и шапочки с таким логотипом. Пурга так пурга, не вопрос!
Короче, квалифицированные сотрудники компании действительно выиграли от реструктуризации, те же, кто не хочет хорошо работать, а также пьяницы, «несуны» и прогульщики проиграли.Что характерно — от таких избавляются сами трудовые коллективы, которые очень быстро разбираются в экономике и не хотят кормить «воров и дармоедов».
– Какие возникают сложности при реализации преобразований? Есть ли сопротивление?
– Сопротивление есть и всегда будет. Дело в том, что человек привыкает к сложившемуся окружению — во всех смыслах.И если ему сегодня предложить выбраться, извините, из дерьма на золотой трон, он все равно будет размышлять и сомневаться.Текущая ситуация - привычная и прогнозируемая, тут работник все знает и умеет выживать, а что будет “на троне”?Вот эта неуверенность, непонимание новых правил жизни и есть основной источник сопротивления.
Поэтому основной задачей внутреннего PR является показ, каковы будут новые условия, каковы будут правила игры, каковы будут правила жизни.Если все выстроено грамотно, то массовое сопротивление сходит на нет.
Но есть и сознательное сопротивление отдельных лиц — когда рушится неформальная система хищений, например.Это очень серьезная тема, о которой говорить надо отдельно.Но и тут есть методы преодоления.
– Что, на Ваш взгляд, существенно важно для успеха такого рода преобразований в любой компании?
– Воля, настойчивость и целеустремленность первого лица. И мозги, естественно.
– Какая роль в новой организационной структуре отводится корпоративному центру?
– В первую очередь — системного регулятора. Именно корпоративный центр задает общие правила игры, в первую очередь, экономические.Мы это решали путем применения идей Василия Леонтьева в виде системы межотраслевых балансов.Экономисты поймут, о чем речь.
Следующие по значимости — социальные стандарты, разрабатываемые корпоративным центром, и обязательные к исполнению всеми подразделениями.
Ну и, естественно, требования подразделений корпоративного центра, которые обеспечивают управление рисками хозяйствования и выполнение общекорпоративных требований.Это также реализуется в виде корпоративных стандартов.
Ну, например: для ведения централизованного учета бухгалтерских, налоговых и экономических данных (а финансы — это «кровь» бизнеса, и терять контроль над ними никак невозможно) мы применяем единую IT-систему. Значит ли это, что у всех стоит одна и та же информационная система или программа? Отнюдь нет. Корпоративный стандарт указывает, в каком формате, в каком объеме и в какие сроки информация должна передаваться в корпоративную «шину данных» (я рассказываю крайне упрощенно, на самом деле все гораздо сложнее).А вот как эти данные отраслевой комплекс будет получать, как он будет обсчитывать экономические показатели, корпоративный центр абсолютно не волнует.Хоть на счетах с костяшками.Специалисты отраслевых комплексов на то и специалисты, чтобы сами, в рамках экономики БЕ определять методы и инструменты выполнения общекорпоративных требований.
В этом суть реформы: мы устанавливаем набор корпоративных правил и ограничителей, обеспечивающих устойчивость и работоспособность системы в целом, а как элементы системы развиваются, как достигаются эффективность, прибыльность — дело менеджмента БЕ, показатель квалификации управленцев.
Эффект потрясающий! Менеджмент с таким упоением начинает «рулить» и зарабатывать деньги, что некоторых руководителей отраслевых комплексов приходилось притормаживать.А некоторых, правда, и подталкивать.Но, как правило, этому есть объективные основания — производственная база в большинстве своем еще советская, малоэффективная и малопроизводительная.
– Сколько отраслевых комплексов в результате выделено?
– На момент моего перехода в ОГК-3 было выделено 9 отраслевых комплексов и 3 «профсервиса» (так мы называли отраслевые комплексы непроизводственной сферы, например «Корпоративный университет» или «IT - сервис»).
Очень важно то, что горно-металлургический отраслевой комплекс не выделяется как хозяйствующий субъект.Во-первых, это ключевой бизнес, а во-вторых, он и так успешно конкурирует с внешней средой, добавлять ему управленческий импульс бессмысленно, все остальные не поспеют.
Ну а производство мяса, молока, пива и водки, хлеба и резиновых сапог, ЖКХ и муниципальный транспорт просто были проданы сторонним инвесторам или переданы по назначению.При этом социальный стандарт для проживающих на территории Норильского промышленного региона и его безусловное соблюдение — тема особого внимания руководства компании и муниципальных властей.Жизнь там тяжелая, и компания совместно с муниципальными и краевыми властями несет ответственность за условия существования людей. Социальным стандартом установливаются минимальные нормы: например, в зимнее время ожидание автобуса не должно превышать 3-х минут, четко определены минимальные требования к теплоснабжению (гигакалории на квадратный метр), снабжению электричеством, связи с внешним миром, и т. д. Это Заполярье, там шутки плохи.
– Степень вмешательства корпоративного центра для всех одинаковая?
– Нет, разная. В зависимости от степени стратегической важности БЕ и ее инфраструктурной значимости уровень влияния КЦ (корпоративного центра) меняется.
– Какие этапы реструктуризации уже пройдены и что осталось сделать?
– Сделано главное: сформированы отраслевые комплексы и определены правила игры. Теперь задача состоит в соответствующей перестройке и существенном сокращении корпоративного центра, но это задача техническая и за нее отвечают уже другие люди.Мои компетенции более востребованы на других проектах.
– Куда плывут «киты» российской экономики?
– Не знаю. ОГК-3, в которой я сегодня работаю, «плывет» к росту капитализации, за два года я планирую как минимум двукратный рост.
В целом же налицо огосударствление экономики, вход государства и сформировавшихся административных кланов в крупный бизнес.С моей точки зрения, это может - при определенных условиях - принести бизнесу пользу.Однако пока качество государственных управленцев и результаты их деятельности вызывают только огорчение.
Управленческие таланты и эффективность тех, кто вытащил экономику России из страшного болота и разрухи (поверьте, я всякого навидался), к сожалению, не востребованы в должной мере.Формируется образ «олигарха-мироеда, транжирящего и беспринципного», видимо, в угоду маргинальной части населения, чтоб оттенить блеск государственных чиновников, «радеющих за Россию».И это печально, такая политика нигде и никогда ни к чему хорошему не приводила. |
Д.Рикардо Начала политической экономии и налогообложения (2)