Рост через слияние: подводные камни для малого бизнеса

Ю.Власенко, Киев

В докладе рассматривается бизнес-кейс, основанный на реальной ситуации. Географические названия, названия организаций и отраслей, в которых они работают, изменены.

Фигуранты

Организация 1. Частное малое предприятие машиностроительного профиля – фирма ТОК.

Производство технологического оборудования (далее – “машин”) для различных отраслей народного хозяйства: от зерноперерабатывающей промышленности и до предприятий оптово-розничной торговли.

Расположение фирмы – Киев. Собственных офисных и производственных площадей нет.

На рынке 12 лет. Разработана линейка машин (более 30 наименований), проведены все необходимые испытания, сертификация. Персонал обучен, имя на рынке создано.

В связи с неудовлетворенным спросом на продукцию фирмы и трудностями расширения на арендуемых площадях, в начале 2006 года было принято решение о сотрудничестве с ООО ВИС.

Организация 2. ООО ВИС

Предприятие с иностранными инвестициями, приобревшее в течение 2003-2005 годов бездействующий завод в г.Черновцы. Планируется многопрофильная деятельность в области производства электронных устройств (далее – “блоков”), обработки древесины, производства сухих строительных смесей.

На начало 2006 года разработка конструкторской документации на блоки еще не была закончена. Готовились документы для кредита, необходимого для завершения разработки и постановки продукции ООО ВИС в производство.

Важной частью работ было также восстановление инженерной инфраструктуры завода в Черновцах и набор всего персонала на завод.

Планы фигурантов

На первом этапе ставилась задача восстановления завода и запуска производства машин фирмы ТОК. Срок: начало производственной деятельности в сентябре, мощность в $60 тыс. (в ценах продажи) - к концу года.

Параллельно планировалось закончить ОКР по электронным блокам из ассортимента ООО ВИС и к концу года выйти также на $60 тыс. производства блоков в месяц.

Достижение поставленых целей было решено считать показателем достаточности вклада со стороны фирмы ТОК для оформления документов по вхождению владельцев фирмы в состав учредителей ООО ВИС. Юридически фирма ТОК должна оставаться независимой и именно под ее маркой будет продаваться продукция ассортимента фирмы ТОК.

В дальнейшем будем называть фигурантов данного кейса, когда говорим о совместной деятельности, корпорацией.

Реализация планов: кредиты

Кредит в размере $190 тыс. был освоен до конца года. Завод восстановлен, персонал набран, производство машин начато. Достигнута мощность порядка $40 тыс. в месяц. Качество выпускаемой продукции несколько не дотягивает до уровня, имевшегося при производстве в Киеве.

Выпуск электронных блоков не начался в связи с незавершенностью разработки документации. Кроме того, инновации практически не финансировались, т.к. все свободные средства уходили на запуск завода машин.

В январе 2007 года кредит был увеличен до $240 тыс. Ощущалась нехватка оборотных средств. Первый транш погашения кредита в марте был выплачен с огромным трудом.

В апреле был взят дополнительный кредит $40 тыс. Уже ясно было, что финансовое управление никуда не годится, но руководство считало невозможным не выплатить зарплату за март. Фактически, кредит был использован мгновенно, не изменив существенно состояние ликвидности корпорации.

Реализация планов: продажи

Раньше продажи машин происходили “пассивным” методом. Участие в выставках, реклама и публикации в отраслевых журналах и прайсах бизнес-изданий – вот и весь набор инструментов. Продавцы обслуживали клиентов, позвонивших по информации в перечисленных источниках, плюс, по рекомендациям от других клиентов. Хорошее соотношение «цена-качество» и качественный сервис сделали фирме ТОК имя на рынке Украины и других стран СНГ.

В течение 2006 и начала 2007 года продажи практически линейно падали – с $50 тыс. до $ 38 тыс. На графике представлена помесячная и усредненная реализация (без НДС)

Когда было решено, что дело вовсе не в производстве, начался переход к “активным” продажам. Разработаны новые рекламные материалы, начали обучение продавцов в Черновцах и Москве, проведены первые выезды к клиентам. Пока это не дало много новых заказов, но переговоры ведутся с более широким кругом заказчиков.

Реализация планов: финансы

Расчетная точка безубыточности корпорации при производстве машин приходится на продажи в $60 тыс. в месяц. Фактические продажи составили а среднем $38 тыс. в течение последнего полугода, когда массовый набор персонала прекратился и можно говорить о постоянном бюджете.

Дефицит частично покрывается из заемных средств, а частично превращается в кредиторскую задолженность, порядка $40 тыс. на начало июня.

Начались серьезные проблемы с выполнением производственной программы – как по комплектованию материалами, так и по производственному персоналу. Некоторые поставщики отказываются отгружать продукцию в кредит. Многие рабочие уходят, не веря в будущее организации.

На июнь приходится второй транш погашения кредита, в размере $40 тыс. В планах продаж нет доходов, которые могут обеспечить этот платеж.

Наш диагноз

Руководство корпорации считает, что нет одной причины сложившейся ситуации. Составляющие наших ошибок таковы:

Кадры. Как наследие мелкого бизнеса, мы несем привычку выполнять работу самостоятельно, не доверяя персоналу. Даже когда наша собственная квалификация уже недостаточна, мы не привлекаем классных специалистов со стороны – пример отсутствия финансового директора очень показателен (см. ниже)

Финансы. Управление финансами производится из рук вон плохо. Поручено директору фирмы ТОК, как отвественному за преобразование завода в Черновцах и выпуск там машин. Не установлено серьезных прави, не составлен и не исполняется бюджет, не создаются резервы. Личные качества исполняющего таким образом обязанности финдиректора влияют на расходование средств с учетом понимания им личной ответственности перед сотрудниками, но не перед всей корпорацией.

Продажи. Падение продаж в течение всего 2006 года приписывалось проблемам перевода производства, отсутствию запасов на складах, большим заявляемым срокам поставки. В начале 2007 года нашлось дополнительное объяснение – сезонное затишье в январе-феврале. В марте – другая причина. И только в апреле началась активная работа руководства корпорации по трансформации маркетинговой политики. Весь старый состав отдела продаж упорно не приемлет активных продаж. Смена состава сдерживается только тем, что специфика продукции и рынка не может быть передана новым продавцам менее, чем за несколько месяцев.

Инновации. Взаимное попустительство между топ-менеджерами корпорации привело к тому, что несвоевременная разработка новых видов продукции (главное – блоков) принималась без должной обеспокоенности. Признавалось, что работы недостаточно финансируются, но это не порождало управленческих действий. В результате, высокорентабельное производство даже не начато до сих пор.

Инновации по машинам тоже внедряются очень медленно. Уже более 2-х лет признается, что нужно расширять ассортимент, но реально новых моделей в производстве нет. Имеются подтверждения того, что конкуренты обошли фирму ТОК именно в тех сегментах, которые приносили наибольший доход.

Культура. Говорить о персонале ООО ВИС до середины 2006 года нет смысла – это почти все совладельцы предприятия или привлекаемые по совместительству инженеры-разработчики.

Персонал фирмы ТОК сложился довольно медленно, на начало преобразований насчитывал 40 человек. Здесь царствовал патернализм, дополненный очень демократическим стилем управления. Регламентация деятельности была слабой, нарушать правила и инструкции было общепринято. Склонность директора увлекаться новыми идеями и бросать их без сожаления привела к тому, что в коллективе развился скептицизм по отношению к новациям.

В результате преобразований последних 1,5 лет коллектив корпорации возрос почти до 100 человек. При этом половина сотрудников фирмы ТОК ушла по разным причинам. В результате персонал двух частей (киевской и новой, черновицкой) не чувствует единства. Очень развито деление на “мы” и “они”, взаимные обвинения в плохой работе, придирках, некомпетентности и проч. Это тормозит улучшение работы, т.к. закрывает людям глаза на обратную связь.

Лекарство

В конце мая были приняты следующие решения.

Кредитов больше не брать. Направление производства машин не в силах обеспечить выплаты по существующим кредитам – ни при нынешних $38 тыс., ни даже при расчетных $60 тыс. Реально, увеличив продажи до реальных сейчас $40-45 тыс., мы можем лишь покрывать текущие платежи. Погашение уже взятых кредитов, а тем более увеличение такой нагрузки сейчас невозможно.

Расчет деятельности направления “машины” производим исходя из необходимости покрывать только текущие платежи. При сокращении затрат (в т.ч. некоторое сокращение штата) можно обеспечить минимизацию дефицита бюджета до $2 тыс. - $4 тыс. Такой дефицит можно закрывать прибылью от дополнительных видов деятельности. Их нужно немедленно найти.

Имеющуюся сейчас задолженность всяческими способами реструктуризируем для постепенного покрытия в течение 4-6 месяцев.

Резко интенсифицируем практику активных продаж. Нужно обеспечить кассовые поступления хотя бы $45 тыс. уже в июне.

В новую модель деятельности входит не только сокращение персонала, но и новая форма начисления зарплаты – в зависимости от дохода. Это позволяет уменьшить дефицит бюджета при доходах менее $40 тыс., хотя и уменьшает прибыль при больших реализациях.

Решено также выплачивать текущую зарплату понедельно, в размере, исчисляемом, как 40 % от денежных поступлений. Аналогично, 23 % отводятся на закупку материалов, и т.д. - поступления разделяются на отдельные статьи расходов.

Первые результаты лечения

Фактически сразу стало ясно, что выдерживать указанные правила мы не можем. Критическая ситуация с уходом персонала привела к тому, что на выплату зарплаты мы бросаем большую часть поступлений. Одновременно не удается комплектовать производство материалами, т.к. поставщики ждут оплаты старых счетов.

Поездки по клиентам принесли увеличение количества переговоров, но роста продаж еще не случилось. “Старые” продавцы находят много причин, по которым они не могут организовать поездки. Их стиль работы не изменился.

Что дальше?

Следующие шаги.

1. Финансы. Решено рефинансировать деятельность корпорации. Берется новый кредит (кредитная линия), причем таким образом, что его часть ($256 тыс.) покрывает предыдущие кредиты (по “машинам”), а оствашаяся часть расходуется по 2-м направлениям:

l частичное покрытие кредиторской задолженности, без которого невозможно обойтись – порядка $20 тыс.

l финансирование инновационных проектов (около $200 тыс.) по проектному принципу, с обеспечением самоокупаемости каждого проекта в течение 3-12 месяцев и последующем участии прибыли от проекта в погашении кредита по проекту “машины”

2. Кадры. За счет средств собственников решено создать специальный фонд поддержки наиболее ценных кадров для сохранения костяка корпорации.

В свете ухода нескольких ключевых фигур произведена реорганизация и перераспределение обязанностей. При этом возникло несколько новых вакансий, которые следует заполнить.

3. Продажи. Решено искать опытного (дорогого) продавца, который сможет возглавить отдел продаж. Прежних продавцов решено уволить, как неспособных принять политику организации. Активные продажи решено продолжать. Учтены некоторые уроки, полученные в ходе первых двух туров по Украине.

Проведено первое обучение продавца из Москвы.

Решено попьянствовать с коллегами по МКМ для прояснения и просветления.