|
Она внесет ясность в управленческую структуру компании. Первоисточник
– Почему прежняя система управления компании перестала устраивать менеджмент и акционеров?
– Она хороша на момент становления бизнеса, когда есть локальные проблемы и их надо быстро решать. Со временем система, которая поделена по административно-территориальному принципу, сталкивается с дублированием управленческих функций. Есть Московский офис, Заполярный филиал и Кольская ГМК. На любом предприятии в Норильске или Мончегорске имеется полный набор функций. В головном офисе – то же самое. Возникает постоянный конфликт функционала. Одни управленцы говорят: «Мы здесь на месте, нам виднее». Другие с ними не согласны: «Мы ближе к собственнику. Виднее нам». Те, что посередине, «отгрызают» куски полномочий у первых и последних. Уровень бюрократизации – неимоверный, на принятие решений тратится масса времени, а система управления становится инертной. В современной большой корпорации, в которой возникают оптимизационные задачи, связанные с перераспределением ресурсов и объемов производственных заданий, систему управления необходимо менять, делать ее более прозрачной и понятной для инвесторов и при этом мобильной и гибкой.
– Западные компании, которые двадцать–тридцать лет назад перешли на отраслевую систему, та же General Electric или АВВ, тоже реформировались после становления своего бизнеса?
– Они развивались совсем по-другому, в частности, GЕ. В один прекрасный момент руководство корпорации осознало, что их главный бизнес – производство турбин – может стать неконкурентоспособным. У покупателей не хватало ресурсов на покупку турбин. В результате компания стала продавать их в лизинг. А потом председатель совета директоров корпорации Джек Уэлч понял, что управлять маленькой бизнес-единицей – отраслью по производству турбин – проще, чем многоотраслевым монстром, которым была GE. В результате он стал дробить систему управления, делить корпорацию на отрасли, оставляя и приобретая только прибыльные и избавляясь от нерентабельных. За двадцать лет работы Уэлча на посту руководителя доходы и капитализация GЕ выросли в разы.
– «Норникель» пойдет тем же самым путем?
– Цель та же, но условия разные. Запад никогда не проходил того, что прошла Россия в плане управления. Любое предприятие в СССР было функционально неполным. Государство осуществляло функции маркетинга, управления финансами, снабжения и т.д. После начала реформ в стране все отечественные предприятия достраивали функционал. Вспомните, как вдруг резко стали популярны юристы и финансисты, маркетологи и менеджеры. За пятнадцать–двадцать лет весь отечественный бизнес «влип» в проблему функциональной избыточности. Поэтому я скептически отношусь к притягиванию западного опыта в Россию, особенно учитывая то, что, попадая на отечественную ментальность, он приобретает уродливые формы.
– Наверное, сложно реформировать систему управления «Норникеля», все-таки ГМК – крупнейшая компания в стране?
– Есть одна серьезная утопия, в которую многие верят. Будто масштаб производства компании настолько колоссальный, что составляет некую уникальность. Я пришел в «Норникель» из группы компаний «СОК» – крупного машиностроительного холдинга (владелец – ИЖМАШАВТО. – Ред.). Ее масштаб не меньше, а по количеству предприятий она превосходит ГМК. Но в России именно машиностроители были первопроходцами в изменении системы управления. Многоотраслевой и географически диверсифицированный «СОК» был разделен на отрасли. Эффект получился ошеломляющим. За два года «СОК» благодаря оптимизации расходов самостоятельно профинансировал строительство абсолютно нового сборочного производства стоимостью около $150 млн. Для отечественного машиностроения это фантастическая сумма.
– Значит, одна из задач – оптимизировать бюджет расходов ГМК?
– Не совсем. Наша ошибка состоит в том, что мы привыкли управлять текущими затратами. Когда говоришь «оптимальный», надо указывать критерий. Оптимальный по одному показателю – вовсе не оптимальный по другому. Возьмем наш бюджет, он оптимальный с точки зрения текущих затрат. Но он не дает минимизацию расходов на интервале среднесрочном и уж тем более – долгосрочном. Для этого надо изменить систему управления и планирования. А это можно сделать только тогда, когда вы понимаете, какого рода услуги, товары, потоки проходят у вас в системе, и между потоками установлены границы. Для этого надо собрать технологические переделы компании, сгруппировать их в отрасли и выполнить оценку баланса мощностей.
– Как все будет происходить?
– Для начала предприятия, объединенные в отрасли по технологическим признакам, переводятся на схему отношений заказчик – подрядчик с другими отраслями. Это позволит разделить общий поток затрат и ресурсов по местам их возникновения, выстроить границы и определить востребованность в результатах. Если результат востребован, за него должны платить деньги, если нет, почему надо платить за то, что никому не нужно? На втором этапе необходимо сравнить стоимость товаров, услуг у альтернативных подрядчиков и на третьем – работать над повышением качества.
– Где же вы найдете альтернативных подрядчиков в Заполярье, чтобы сравнить стоимость?
– Не надо себе врать, что никто, кроме нас, не сможет сделать нашу работу. Сможет. Сделают. Есть компании, уже сегодня готовые приехать в Заполярье и работать. А после этого сравним цены. Представьте себе ситуацию. Один из рабочих пишет: «Почему к нам пускают в шахту внешних подрядчиков, которые «дерут» с компании 40 баксов за нормочас, когда один наш работник получает 4 доллара в час?» А теперь давайте приведем все затраты. Зарплата и налоги, плюс рабочий сидит в цеху, который имеет свою стоимость и амортизацию, коммунальные расходы. Если подсчитать совокупные затраты на этот нормочас, он будет стоить не меньше, чем у внешнего подрядчика. Но, в отличие от нас, внешний подрядчик вкладывает в цену еще и инвестиционную составляющую. Когда одна и та же работа обходится нам дешевле, либо у нас другая технология, которая позволяет иметь преимущество, либо мы сами себе врем.
– Но с подрядчика порой сложнее спросить за качество работ, чем со штатного работника?
– За качеством должен следить инженерный корпус. В «Лукойл-Пермьнефти» , например, вывели на аутсорсинг все ремонты скважин. Формально стоимость ремонта возросла в три раза. Но оказалось, что по итогам года компания потратила на поддержание того же фонда скважин на 70 процентов меньше средств. Просто повысилось качество работ. Инженерам стали выплачивать большие бонусы за соблюдение межремонтных промежутков, а не за «освоение» выделенного бюджета. Услуга дорогая, но пользуются ею реже.
– «Норильский никель» уже проходил несколько реструктуризаций. И людей в первую очередь волнуют проблемы сокращений. Чего им ждать?
– Основной производственный персонал как работал, так и будет работать, потому что стоит задача увеличения объемов производства. То же самое касается и смежных производств. Кого сокращать? Чтобы потом кого-то искать и привозить в Норильск? Другое дело, что менеджмент сможет прекрасно понимать, работники каких специальностей понадобятся компании через пять, десять лет, только зная, каким будет объем потребления на рынке готовой продукции, какие мощности необходимо иметь, чтобы удовлетворить спрос, и какое оборудование даст ту самую среднесрочную минимизацию стоимости продукции на каждом технологическом переделе. Как только эта цепочка логически выстроится, будет понятно, куда и к чему компания двигается. До этого момента игра идет втемную.
Антон Иванов
|
Мосты в будущее (12)
метастратегии и инновации (3)
Кубик метастратегии или стратегия как 123 (56)