Первоисточник - корпоративный журнал "Норильский никель"

Cтратегическое управление отраслями головной офис оставит за собой. Но если комплексы будут выполнять корпоративные стандарты, в том числе и социальные (их разработают в Москве), то вмешательство в их оперативную деятельность со стороны московского офиса сведется к минимуму.

В «Норильском никеле» признают, что на протяжении всей истории Норильского комбината и предприятий компании на Кольском полуострове Москва «довольно глубоко залезала в их экономику».

Поначалу министерства и ведомства строго следили за выполнением государственного плана. В приватизационную и постприватизационную эпоху жесткий административный контроль был необходим для того, чтобы «Норникель» вышел из кризиса, в котором оказалась экономика страны. В новейшей истории, в 2001–2005 годах компания укрепляла свои позиции на мировом рынке. И этим во многом объяснялось то, что любое решение, которое требовалось принять на месте, сначала согласовывалось с Москвой.

Теперь административная система начинает тормозить развитие ГМК, считает главный идеолог грядущей реформы и директор ЦУПа (центра управления преобразованиями) «Норильского никеля» Дмитрий Хлебников:

– Чтобы оперативно принять решение, надо пройти не одну инстанцию. Мы хотим сократить количество звеньев управления, отдать инициативу на места, чтобы там принимались оперативные решения. Побудить работать наши предприятия с внешней рыночной средой. Сформировать в Норильске рыночные отношения по многим направлениям бизнеса, чтоб город, как главная производственная площадка компании, перестал быть чем-то очень далеким. Мы хотим сделать современную, мобильную, растущую компанию.

– Когда мы что-то производим, то должны оценивать этот продукт с точки зрения рынка, – поясняет Хлебников. – Если наш товар лучше и дешевле, чем у конкурентов, то компания будет зарабатывать на нем деньги. Если товар хуже и дороже, надо эту деятельность закрывать либо перепрофилировать, чтобы понять – нужна она компании или нет. Нельзя увеличивать себестоимость производимых металлов за счет убыточных производств.

Сегодня в справочнике бухгалтерии по номенклатуре продукции «Норильского никеля» почти 17 тысяч наименований. В нем есть, например, резиновые сапоги (до недавнего времени были пиво и молочные продукты. – Ред.). Производство таких товаров дотируется, так как производственные издержки по их выпуску перекрывают прибыль, получаемую от их реализации. Нетрудно представить, что будет с теми же сапогами, если цена на никель, которая сейчас как никогда высока, снизится или резко упадет.

Для перевода издержек в доходы компанию условно разделят на девять отраслевых комплексов. Такое деление выбрано не случайно. Большой энциклопедический словарь (БЭС) характеризует отрасль как совокупность предприятий, обладающих общностью производимой продукции, используемых технологий и удовлетворяемых потребностей.

На предприятиях в «Норильском никеле» применяется много технологий, регулируемых самым разным законодательством. Чтобы их все учесть, необходима многоуровневая система управления. Как только технологии и законодательное регулирование будут сведены в одну отрасль, по словам Хлебникова, система управления «сожмется».

– Применяя эту модель к разным подразделениям, получаем унификацию системы управления с точностью до технологий, требуемых законодателями, – говорит Хлебников. – Иначе говоря, возникает несколько отраслевых комплексов, которые управляются одинаково. Менеджер комплекса наделяется большими полномочиями и самостоятельностью. Сейчас в основном делегируется ответственность. А дальше начинается интересная ситуация. «Голова» должна управлять отраслями с помощью межотраслевого баланса.

Еще в первой трети XX века русский экономист, лауреат Нобелевской премии Василий Леонтьев, который жил и работал в США, разработал этот баланс для регионов и стран. С его помощью ученый показал, как происходит движение товарно-материальных, денежных и прочих потоков между различными секторами экономики. Баланс позволяет точно определять экономическое состояние любого государства.

Сотрудники ЦУПа сделали то же самое только для «Норильского никеля» говорит Хлебников:

– Когда из горно-металлургической отрасли продукция отгружается в вагоны и вывозится транспортно-логистической отраслью, в момент перехода груза из состояния «металл» в состояние «тонны» создается граница, на которой имеется точка учета. Учет возникает не в течение бизнес-процесса, а именно по границе. Вот это пришло – учли, вот это вышло – учли. Рассматривая по границам, мы очень точно сможем себе представить, столько электро– и тепловой энергии, трудовых и других ресурсов требуется для конкретной отрасли.

Плюсы отраслевого деления для компании, по мнению Хлебникова, очевидны:

– Сейчас услуги, которые одни подразделения оказывают другим, оплачиваются по какому-то непонятному тарифу, затраты списываются по котловому методу, их просто вбрасывают в компанию. Оптимизационную задачу подразделению и менеджеру, который его возглавляет, поставить невозможно. Можно, конечно, спросить за выполнение плана, за расходы. Но практика показывает: когда у нас такая большая компания, точно понять, сколько стоит конкретный продукт, очень трудно, потому что накладные расходы в бухгалтерском учете размываются по фонду оплаты труда. А отраслевое деление позволит ставить четкие оптимизационные задачи для управленца и спрашивать с него за их решение.

Если отрасли будут выполнять корпоративные стандарты и соблюдать плановую динамику экономических показателей, то, по словам Хлебникова, корпоративный центр (так в новой системе управления называется московский офис) не будет влезать в их оперативную деятельность:

– Москве в этом случае вовсе не надо знать, какие затраты возникают, например, в топливно-энергетическом или сбытовом комплексе. Это дело менеджмента отраслей. Менеджеров, которые не справляются, будут увольнять. Но когда управленец достигает поставленных показателей, у него появляется возможность для карьерного и профессионального роста, для увеличения доходов.

Система уравнений Леонтьева достаточно сложна и громоздка, но она позволяет ответить на вопрос: сколько требуется затрат каждого сектора, чтобы обеспечить общее приращение валового продукта на один доллар. Вопрос можно сформулировать иначе: чего и сколько должен затратить каждый из секторов, чтобы увеличить выпуск тех или иных изделий. Издержки подсчитываются как в абсолютном, так и в денежном выражениях.

Шахматные балансы Леонтьева доказали свою жизнеспособность и применительно к регионам, американским штатам и даже отдельным городам. Вместе с тем они были приняты в качестве аналитического метода Всемирным банком при подготовке планов его кредитной деятельности и предложений по бюджетной политике для стран – членов организации.

Отраслевым комплексам, за исключением горно-металлургического, который и так конкурирует с производителями на мировом рынке, разрешат работать с внешними потребителями. Они смогут самостоятельно выходить с инвестиционными бизнес-планами на компанию, чтобы получать деньги на развитие и на то, чтобы становиться менее затратными, а в идеале – прибыльными.

Есть еще одно (помимо корпоративных стандартов) важное условие, которое все отрасли будут обязаны выполнять. Они должны будут поставлять друг другу определенный набор услуг (тот, который поставляли до разделения на отрасли) и продукции, минимизируя затраты: тратить меньше, зарабатывать больше, а работать эффективнее.

Сейчас это скорее лозунги, которые не все четко понимают, уверен Хлебников, а у работников отраслей появится экономическое обоснование и понимание, что означает работать эффективней.

При отраслевом делении исчезнут понятия «профильный – непрофильный», которые вызывают у работников компании – норильчан и жителей Кольского полуострова стойкую аллергию. Все станут профильными, считает руководитель ЦУПа, потому надо будет «зарабатывать деньги и для себя, и для компании»:

– В конечном итоге, что хотелось бы получить в качестве идеала? Чтобы, например, наша транспортно-логистическая система могла заниматься не только обслуживанием комбината, ведь у нее есть громадный потенциал выхода на мировые рынки. Если курица несет одно золотое яйцо, а может снести три, почему бы не использовать эту возможность для развития компании?

– Но ведь не все отрасли смогут так работать?

– Заработают прибыль – хорошо, не смогут – плохо. Материнская компания должна будет дотировать эту деятельность. Значит, появится тема для управленческих решений. Возникнет точка отсчета, что нужно делать. Мы же не в вакууме живем. Всегда можно сравнить одну и ту же деятельность у наших предприятий и у компаний-конкурентов.

– Для прибыльных отраслей будут ограничения по рентабельности?

– Профессиональное дело управленца – как сделать лучше, эффективнее. Но не надо забывать, что не он владелец отрасли. Это не значит, что административные или инвестиционные расходы должны полностью съедать прибыль. Часть прибыли должна уйти в головную компанию.

Он будет состоять из нескольких функциональных направлений. На первом этапе их поделят на две группы – отраслевые дирекции, обслуживающие производственную деятельность (они станут управляющими компаниями отраслевых комплексов) и корпоративные – проводники стратегии и политики (из них будут формироваться корпоративные функциональные блоки). В будущем состав и структура функциональных направлений, как и их численность, может изменяться.

– Но волноваться не стоит. Никто не собирается поступать таким образом, чтобы работники управленческого звена лишались социальных пакетов. Мы не делаем различия между управленцами – москвичами, норильчанами, мончегорцами, а оцениваем квалификацию, – говорит Хлебников.– Хотя, признаюсь, мне не всегда понятна обоснованность многих управленческих функций в «Норильском никеле».

– Реформа системы государственного управления в стране ведет к росту бюрократического аппарата. Не получится ли так, что управленческий штат функциональных направлений раздуется?

– Если менеджеру отраслевого комплекса выгодно в рамках его экономики нанять 150 тысяч человек и при этом оставаться в плюсе, зарабатывать деньги для компании, пусть нанимает. Все будет зависеть от отраслевой экономики. От того, как отрасли будут работать. Если хорошо, у них будут появляться рабочие места, если плохо – где-нибудь здесь вывеска «Собес» была? Я ни разу не видел.

– А если управленец решит сэкономить на затратах, увольняя сотрудников?

– Компания на это не пойдет. Более того, она будет требовать от отраслей сохранять социальную функцию и создавать новые рабочие места.

Постепенно поменяется планово-бюджетная система, будут созданы новые плановые и бюджетные формы, критерии оценки деятельности топ-менеджмента. Уровень зарплаты, социальные гарантии для работников на весь этап реформ останутся прежними.

– Со временем на базе отраслей могут быть созданы филиалы. Это еще не хозяйствующий субъект в полном виде. Но это уже своя бухгалтерия и отчетность. Не исключено, что после 2010 года те филиалы, которые докажут, что могут работать самостоятельно, получат еще больше самостоятельности, – мечтает о будущем Хлебников. – Почему эту реформу хорошо делать именно сейчас? Цветные металлы стоят дорого, у компании есть ресурсы, которые необходимо направить на обеспечение развития на многие годы вперед.

– Какой критерий успешности преобразований?

– Самый главный – рост стоимости акций «Норильского никеля».

– Какой риск для их осуществления?

– Отсутствие поддержки со стороны акционеров. При ее налиличии можно сделать все: научить людей работать и т.д. Поддержка у нас есть. Административная реформа – это проект генерального директора компании Михаила Прохорова, и мы постараемся, чтобы проект был максимально эффективным.

Чего вы ждете от грядущей реформы системы управления в компании?

От новой структуры управления я ожидаю: конкуренции между отраслями за повышение рентабельности активов и деятельности; конкуренции между менеджерами за повышение личной эффективности в связи с тем, что отраслевая структура управления позволяет корректнее их оценивать и мотивировать; меньше лишних телодвижений и перевода стрелок в связи с тем, что новая система управления способствует дебюрократизации и сокращению управленческих цепочек; понятной ответственности подразделений и их руководителей за конечный результат; прозрачных правил игры и принципов хозяйственного взаимодействия.

– Исследования, проводимые нами на протяжении последних нескольких лет, показывают устойчивую тенденцию: внешняя среда все более и более воспринимает компанию «Норильский никель» как структуру, постоянно и целенаправленно эволюционирующую в направлении большей открытости и прозрачности происходящих в ней процессов, смысловой рационализации всех сторон производственной, обеспечивающей деятельности, социальной сферы. В этом плане реформирование системы управления и переход на отраслевой принцип – лишь одно, но важное мероприятие в общем процессе изменений, предопределенных нынешним этапом развития компании. Лично для меня существенными условиями перехода к новой системе управления являются ее постепенное, поэтапное проведение, позволяющее, анализировать текущие результаты и вносить соответствующие уточнения, а также такие базовые условия реформирования, как поддержание уже достигнутого уровня, подтверждение высоких социальных стандартов, расширение возможностей для профессионального и служебного роста сотрудников.

• ПО «Норильскгеология» ЗФ
• ООО «Интергеопроект»

• Никелевый завод ЗФ
• Надеждинский металлургический завод им. Б.И. Колесникова ЗФ
• ПО обогатительных фабрик ЗФ
• Рудоуправление «Норильск-1» ЗФ
• Рудоуправление «Талнахское» ЗФ
• Рудник «Октябрьский» ЗФ
• Рудник «Таймырский» ЗФ
• Норильская железная дорога ЗФ
• Горно-транспортное предприятие ЗФ
• АТО ЦАТК ЗФ (Автотранспортное объединение Центральная автотранспортная колонна)
• Предприятие механизации производства ЗФ
• УЗТСМ ЗФ (Управление закладочных, технологических и строительных материалов)
• Контрольно-аналитическое управление ЗФ
• Центр диагностики ЗФ
• Центр автоматизированных систем контроля горного давления ЗФ
• ОАО Кольская ГМК (100%)

• Организации зарубежной сбытовой сети
• ЗАО «Норметимпекс»

• Дудинский морской порт ЗФ
• Дудинское автотранспортное предприятие ЗФ
• ОАО «ЕРП»
• ОАО «Красноярский речной порт»
• ОАО «Лесосибирский порт»
• ОАО «Енисейторгфлот»
• ОАО «Красноярская судостроительная верфь»
• ОАО «Красноярский судоремонтный завод»
• ОАО «Россо»
• ЗАО «Алыкель»
• ОАО «Авиакомпания «Таймыр»
• ООО «ТаймырИнвест»
• ООО «Норильск – ТАВС»
• ООО Норильск Джет Сервис
• ОАО «Архангельский морской торговый порт»
• ЗАО «Металлургтранс»
• ООО «Терминал»

• ОАО «Красноярскэнерго» – РАО ЕЭС России
• ОАО «Норильская топливно-энергетическая компания»
• ОАО «Колэнерго»
• ОАО «Норильскгазпром»
• ОАО «Таймыргаз»
• ООО Таймырская нефтяная компания
• ООО УК «Заполярная столица»

• Завод «Стройкомплект» ЗФ
• Завод «Тисма» ЗФ
• Механический завод ЗФ
• Ремонтно-механический завод ЗФ
• ГМОИЦ ЗФ
• Институт «Норильскпроект» ЗФ
• ТПО учреждений культуры ЗФ
• ОПК «Валек» ЗФ
• Типография ЗФ
• ОАО «Институт Гипроникель»
• ООО «Норильсктелеком»
• ООО «Колабыт»
• Nor-Med Ltd (Israel)
• ОАО «Торгинвест»
• ООО «ЗПМ» (Завод по переработке металлолома)
• ООО «Бизнес-центр «Экселлент»
• ОАО «Норильская торговая компания»

• ПО «Норильскремонт» ЗФ
• Трест «Норильскшахтсервис» ЗФ
• МПО «Норильскавтоматика» ЗФ
• Ремонтные подразделения предприятий ЗФ
• РМУ КГМК (Ремонтно-механическое управление)
• РМЦ (г. Мончегорск) (Ремонтно-механический цех)
• РМЦ (г. Заполярный) (Ремонтно-механический цех)
• Управление технологических ремонтов
• Цех ремонта

• Предприятие «Единое складское хозяйство» ЗФ
• ЗПМ ЗФ (Завод по переработке металлолома) – ЗАО «Таймырская топливная компания»
• ОАО НТПО (Норильское торгово-производственное предприятие)

• Управление строительства ЗФ
• Трест «Норильскшахтстрой» ЗФ
• ОАО «Печенгастрой»

Тав Морган - блок стратегий развития

Григорий Потапов - блок инвестиционной политики

Сергей Черницын - блок общественных связей

Николай Морозов - блок внутреннего контроля

Ольга Ромпель - контрольно-аналитический блок

Юрий Рындин - блок материально-технического обеспечения

Денис Морозов - блок корпоративных и правовых вопросов

Игорь Комаров - блок экономики и финансов

Жак Розенберг - Блок технического регулирования и экологии

Ольга Голодец - блок персонала и социальной политики

Владимир Кедринский - блок межрегиональных вопросов

Александр Перелыгин - блок безопасности