Перед нами еще один образец ставшего уже классическим автобиографического описания жизненного пути выдающегося человека. Вслед за книгами Генри Форда, Ли Яккоки, Уорена Баффета, Ричарда Бренсона, Збигнева Бжезинского, Билла Клинтона и других выдающихся деятелей, российский читатель наконец-то получил возможность прочесть мысли и оценку собственных действий самого яркого и успешного представителя американского менеджмента конца ХХ века, человека – легенды Джека Уэлча.

Уэлч, несомненно, является ярчайшим представителем "селф-мейд-мэна", образцом реализации американской мечты. Сын кондуктора, пробившийся на позицию СЕО General Electric, возглавивший компанию в период жесточайшего кризиса и выведший ее в лидеры корпоративной Америки, да и всего мира, достоин восхищения и изучения теми, кто стремится добиться в жизни успеха.

Книга изобилует фактами, фамилиями и личностными оценками, которые, по-видимому, многое говорят американскому читателю, но абсолютно незнакомы читателю российскому, поэтому иногда Уэлч наводит тоску и стремление пропустить пару страничек. В то же время, совокупность всех этих неизвестных нам событий, их описание глазами очевидца и участника, дают богатую пищу для обобщений и размышлений – в чем же суть человека, избрание которого СЕО General Electric "Уолл стрит Джорнал" прокомментировал как "смена легенды на живой источник энергии"?

Первое, несомненно, - стратегия лидерства. Уэлч неоднократно цитирует Клаузевица: "стратегия не план действий, а развитие основной идеи". Должна быть корпоративная идея, не обязательно должны быть планы. Участие в развитии корпоративной идеи должно оплачиваться – профессиональным ростом и опционами компании (чего, к сожалению не понимают отечественные "купцы"). Основная идея успешной компании по Уэлчу – быть первым или вторым на всех рынках присутствия. Но самой важной частью этой идеи, тем, за что он получил прозвище "Нейтронный Джек" является отношение к тем предприятиям и отраслям, которые не могут быть первыми или вторыми в своей нише (по товару или региону) – "сожми, продай или закрывайся". Чего стоит только анализ конфигурации бизнес-системы по Уэлчу – три области: технологии (High Technology), основное производство (Core) и услуги (Services). Все что не попадает в эти три области – сжать, продать или закрыть…

Вторым аспектом успешности Уэлча, очевидно, служат сделки M&A. Добрая половина книги посвящена покупкам и продажам компаний. Основание для покупки, создания совместной компании или слияния всегда одно – укрепление "сектора" и завоевание доминирующего положения на территории или по продукту. Кстати, стоит некоторым образом дать дополнение к великолепной работе переводчиков – часто в книге возникает понятие "сектор", которое нужно понимать равным отрасли (Industry Sector).

Третьим, а возможно и первым по значимости, как мне кажется, является акцент Уэлча на людях и идеях. Как часто в книге сталкиваешься с его безудержным стремлением побороть бюрократию, вовлечь таланты в управление компанией, в выработку идей и их реализацию. По сути, став СЕО компании, Уэлч продолжал оставаться лидером, мотором и катализатором групп единомышленников, которым было приятнее нанимать на работу яркие таланты, интересные и неординарные личности, становиться друзьями, разрушать иерархии, приходить на работу в джинсах и свитерах. Уэлч не боялся перебрасывать людей из банковского сектора на производство, с производства – на услуги и т.д. Он уверен, что успешный менеджер – это свойство, которое проявляется везде. Он целенаправленно занимался поиском талантов, лидеров и активных сотрудников с тем, чтобы продвинуть их вверх по служебной лестнице, вопреки бюрократии и традициям General Electric. Особое внимание стоит уделить политике открытости – каждый из выбранных Джеком или его командой лидеров открыто и беспристрастно оценивались. Любой сотрудник мог видеть характеристики своего босса или свои собственные. Любому была открыта дорога наверх – если есть стремление и талант.

Ну и наконец, потребитель. Работа с потребителем, услуги и обслуживание – вот один из коньков Уэлча, позволивший GE стать крупнейшей компанией современности. Примеры, приводимые Уэлчом шокируют. "Электрическая компания с дефектом", "50 газовых турбин в год и несколько сотен авиадвигателей приносят прибыль, но мы стабильно упускаем возможности, предоставленные уже существующими 10 тысячами турбин и 9 тысячами двигателей" и другие высказывания Уэлча заставляют читателя задуматься. Использование финансовых и инжиниринговых возможностей крупнейшей корпорации в мире для содействия клиенту в решении его проблем, не для продажи продукции, а для достижения максимального эффекта от сотрудничества – потрясающий ход. Это не просто концепция расширения сектора услуг, это концепция "прибыли потребителя". На модернизации авиадвигателей, например, клиент получает существенную экономию, а GE – прибыль. Обслуживая и модернизируя двигатели конкурентов, GE не только сокращает их продажи новой техники, но, как бы это странно на первый взгляд не звучало, расширяет рынки сбыта двигателей собственных - за счет привязки потребителя к сервису. Великий менеджер.

Поклонников IT, "шесть сигма", модерирования рабочих групп, самообучающихся организаций, конгитивного менеджмента и проч. ждет разочарование. Уэлч практически ничего не пишет об инструментах менеджмента. Он пишет о людях и идеях. Об удачах и провалах, о доверии, открытости и энергии. О том, что надо быть честным, непосредственным и открытым. О том, что GE стала такой, какая она есть сегодня, не благодаря знаниям, энергии, страстности и уму Дж.Уэлча, а благодаря тому, что Уэлч выискивал и поддерживал людей, сделавших GE такой. В интересах ее главных акционеров – сотрудников компании.

Под конец – байка от Уэлча:

Уже будучи пенсионером, примеряет он рубашку в магазине. Хозяин – "афроамериканец", узнав Уэлча спрашивает его:

- Это правда, что надо каждый год увольнять 10% худших работников?

- Если хотите иметь магазин на Пятой авеню, то да!

Д.Хлебников