Использование бизнес-возможностей – залог успешности. Но это использование предполагает определенную работу как предварительную, так последующую. Эта статья призвана раскрыть суть понятия бизнес-возможность и пути его использования ради выгоды предприятия, то есть, в конечном итоге, - ради выгоды собственников.

ВВЕДЕНИЕ

Основной вопрос, на который я попытался дать ответ, заключается в следующей формулировке: что и как необходимо делать менеджменту (собственникам) для реструктуризации украинских предприятий и повышения их эффективности, для поиска бизнес - возможностей и их успешной дальнейшей реализации.

Для написания этого методического пособия использовались материалы статей, опубликованных в периодических изданиях, Интернет, материалы книг, а также собственные материалы, разработанные консалтинговой компанией ИНТРОН.

Методики, описанные в этом пособии, не являются сугубо теоретическими применяются на практике специалистами консалтинговой фирмы ИНТРОН. Они позволяют существенно сократить время и материальные затраты на оценку и обоснование возможностей, на их поиск и реализацию.

Естественно, что я попытался избежать каких-либо прямых и косвенных указаний на компании, примеры которых рассматриваются.

1 бизнес-возможность?

Тема, заявленная в названии, актуальна для любого предприятия или организации. Причем независимо от стадии развития, направления деятельности и т.п. Всю деятельность предприятия можно рассматривать как непрерывный процесс создания и/или использования возможностей.

Если обратиться к словарям, то словосочетания «бизнес-возможность» в них не найти.

«Возможность» - средство, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-либо [6].

«Бизнес» - предпринимательская деятельность, дело, занятие, являющееся источником дохода, прибыли (Большой энциклопедический словарь).

По Брокгаузу и Ефрону:

Возможность. - Когда нет на лицо полноты условий для действительного существования какого-нибудь явления, про него говорится, что оно существует в возможности. Нужно различать произвольно предполагаемую возможность, имеющую лишь отвлеченно-логическое значение (напр., я могу переселиться в Америку, сделаться математиком, Берлин может провалиться и т.п. ) от возможности, находящейся в природе вещей, напр., желудь имеет возможность стать дубом, или есть дуб в возможности, ум имеет возможность мыслить, или есть возможность мышления. Понятие возможности первого рода связано с вопросами о случайном и необходимом, а также о свободе воли и предопределении; Понятие возможности второго рода (желудь и дуб) зависит от понятия развития, а возможность в третьем смысле (ум и мышление) сводится к вопросу о пребывающем субъекте психической действительности. Помимо частных случаев отношения между возможностью и действительностью, или потенциальным и актуальным бытием в различных явлениях физического и психического Мира, некоторые метафизические системы признают такое же отношение как общую основу вселенной, утверждая идею единой всеобщей мировой потенции, из которой происходит все разнообразие действительных явлений. Понятие этой потенции принимает различный характер в различных метафизических системах, совпадая то с понятием материального начала или субстрата (prima materia схоластиков),то с понятием живой природы или души Мира.

Под бизнес - возможностью здесь будем понимать обстоятельства, средства, которые можно использовать для развития предприятия (например, повышения прибыльности или управляемости и т.п.).

Принципиально, можно выделить две группы бизнес - возможностей. С одной стороны это внешние возможности, которые лежат за пределами предприятия, с другой стороны это внутренние возможности предприятия.

2 Внешние возможности предприятия

К внешним относятся существующие и потенциальные возможности, не зависящие от предприятия, которые лежат в его нынешней и/или предполагаемой сфере (сферах) бизнес интересов. Такими возможностями могут быть, к примеру:

- Возможность увеличить долю рынка

- Возможность получения спецзаказа от правительства

- Возможность получить лицензию от разработчика

- Возможность выйти на другой рынок

- Возможность уйти с рынка

- Возможность переманить специалиста у конкурента

- Возможность использования льгот, субсидий, дотаций и т.п.

- И т.д.

Появление и существование этих возможностей не зависит от предприятия и может быть предприятием только лишь использовано для достижения конкурентных преимуществ, получения прибыли и т.п. в соответствии с целями собственников. Источниками таких возможностей могут быть, к примеру, технический прогресс (появление нового типа топлива или двигателя), изменение предпочтений потребителей (переход от бензиновых автомобилей к экологически безопасным), законодательство страны (налоговые льготы, поощрения), экономическая ситуация в каком-то регионе (дешевая рабочая сила, возможность получения дешевого сырья), государственная политика (политика направленная на стимулирование частного бизнеса, инвесторов), мировые политические тенденции (войны и восстановления экономик различных стран) и т.п. Внешние возможности могут быть также сформированы предприятием конкурентом. Например, стимулом для активизации рекламной компании и агрессивных продаж определенного продукта может являться запрет правительства на распространение подобного продукта компании конкурента ввиду несоответствия последнего пищевым стандартам. Или, например, существует возможность получить контроль над компанией конкурента, когда последний испытывает проблемы. Естественно, что этот список можно дополнить, однако мне представляется, что для понимания сути внешних возможностей и их источников вполне достаточно и этого.

Внешние возможности возникают и существуют независимо от предприятия. В этом смысле они субъективны. Они существуют всегда и равно доступны существующим и потенциальным конкурентам предприятия.

3 Внутренние возможности предприятия

К внутренним относятся существующие внутри предприятия возможности, которые напрямую зависят от предприятия и ограничены самим предприятием, по крайней мере, до тех пор, пока предприятие остается неизменным. Как только предприятие изменяется, изменяются его внутренние возможности и ограничения на эти возможности.

Вполне понятно, что современные предприятия отличаются высокой мобильностью, однако, многие параметры все таки остаются неизменными какое-то время (производственные мощности, количество персонала, активы предприятия и.п.). Примерами таких возможностей могут быть:

- Возможность снижения себестоимости продукции за счет перехода на более ресурсосберегающую технологию

- Возможности сокращения затрат на сырье за счет более гибкой системы планирования и закупки запасов

- Возможность снижения себестоимости за счет увеличения количества произведенной продукции

- Возможность более эффективно стимулировать персонал

- Возможность перейти на смежный вид продукции без масштабного дополнительного инвестирования

- И т.п.

Источником внутренних возможностей являются весь комплексный процесс функционирования предприятия, его структура, форма, масштаб его деятельности, его ресурсы, потенциальные и располагаемые, способность реагирования на изменение конъюнктуры, миссия, стратегия поведения и т.п.

Поскольку внутренние возможности предприятия зависят от предприятия, то естественно, что они носят ограниченный характер. Список ограничений достаточно велик, однако представляется? что их можно проклассифицировать следующим образом:

- Ограничения, связанные с финансами

- Ограничения, связанные с персоналом

- Ограничения, связанные с информацией

- Ограничения, связанные с закупками

- Ограничения, связанные с продажами

4 Баланс между бизнес - возможностями и перспективы предприятия

Внешние и внутренние бизнес – возможности взаимосвязаны, и использование какой-либо возможности внутри предприятия всегда отражается на его внешних возможностях.

К примеру, сокращение издержек может привести к росту объема продаж, то есть к использованию внешней возможности. Другой пример, предприятие, получившее контроль над конкурентом остается без достаточных средств для инвестирования в развитие своего персонала.

Вероятно, имеется некий баланс между 2 классами возможностей.

Если у предприятия внешних возможностей существенно больше, чем внутренних (предприятие не использует свои внешние возможности), то это предприятие рискует потерять свою рыночную позицию, так как этими внешними возможностями может воспользоваться конкурент. С другой стороны, если внутренних возможностей существенно больше, чем внешних, то это может означать, что предприятие неэффективно использует свои активы.

5 Бизнес-идея как метод использования внешней возможности

Обычно внешняя возможность находит свое отражение в некой бизнес - идее.

Возможно, это новый продукт или услуга. Но можно привести примеры внешних возможностей и без существенной новизны. К примеру, попробуем увеличить объем продаж. Естественно необходимо оценить, во что обойдется увеличение объема продаж, необходимо ли для этого закупать новое оборудование или все можно изготовить на уже имеющемся оборудовании. Кроме того, можно также предусмотреть изменение ценовой политики, переговорить с поставщиками о предоставлении каких-то скидок и т.п. Однако, все эти шаги представляют собой стандартные процедуры, и новизны в них нет.

Гораздо интереснее случай, когда для использования бизнес - возможности необходимо сгенерировать новую бизнес -идею?

Гипотетический пример, компания хочет производить и продавать автоматические выключатели, которые бы реагировали на изменение движение в комнате, и включали / выключали свет только когда кто-то заходит и выходит. Это может сэкономить электричество, и, в принципе, может быть продано. Как в этом случае принять решение? Ведь ошибка при принятии решения в итоге чревата огромными потерями на разработку, приобретение оборудования, строительство заводов и т.п. Примечательно, что ВСЕ решения относительно использования бизнес – идей принципиально базируются на неточной информации и не могут быть оценены без качественных допущений.

Для оценки такого рода бизнес-идей мы используем методику квантово-экономического анализа, разработанную Feasibility Study Institute. С точки зрения этой методики бизнес-идеи рассматриваются как инвестиционные проекты компании, и оцениваются с точки зрения их осуществимости, при этом КЭА позволяет определять те проекты и компании, которые заранее неэффективны и не будут иметь успеха. КЭА не только «вычисляет» обреченные проекты, но выявляет причину, по которой начинание обречено, и позволяет выбрать прием, который может исправить создавшееся положение [Шнейдер А., Кацман Я., Топчишвилли Г. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. – 232 с].

Квантовый экономический анализ рассматривает классификацию этапов эволюции (стадий развития) компаний, рынков и продуктов. Основная идея концепции КЭА в том, что важны не стадии развития продукта, компании и рынка сами по себе, а правильное их сочетание.

В КЭА жизненный цикл компании состоит из 3 дискретных стадий, товара – 4 стадий, рынка – из 5 стадий. Таким образом, имеется 60 устойчивых сочетаний. Разрешенными (то есть имеющими шансы на успех) являются всего лишь 15 из них. Остальные 45, представляют из себя запрещенные (заведомо проигрышные) сочетания.

С точки зрения КЭА большинство проектов гибнет именно потому, что их отдельные составляющие не соответствуют друг другу. Например, некий продукт является лучшим по характеристикам, но он не подходит для данного рынка. Или данная конкретная компания не могла и не смогла позиционировать данный продукт на данном рынке. Заметим, что при использовании традиционных методов бизнес - анализа сами по себе и продукт, и коллектив, и рынок по отдельности могут выглядеть привлекательно, и бизнес-аналитик даст проекту «зеленый свет». Однако компания обречена, а инвестиция – потеряна.

Интересующимся КЭА более глубоко, рекомендую обратиться к литературе (ссылка по тексту выше), а здесь ограничусь лишь поверхностным изложением.

Для оценки жизнеспособности инвестиционного проекта или бизнес - идеи с помощью КЭА необходимо:

- Определить стадию жизненного цикла компании;

- Определить стадию развития рынка;

- Определить стадию развития товара;

- Проверить, не является ли такое сочетание проигрышным, и сделать выводы.

Определимся с понятиями. Теория КЭА определяет компанию как институт, созданный с целью приносить максимальную прибыль владельцам ее акций. Компания остается неизменной до тех пор, пока не меняются владельцы акций и распределение пакетов между ними, или изменяются в результате купли-продажи акции или выпуска компанией нового пакета .

Стадии развития элементов КЭА.

Типичное развитие жизненного цикла товара представляется в виде 4-этапной модели. Основным критерием классификации товара по стадиям развития является его производительность (или основной технический параметр). Первым этапом является инновация. Такой товар основан на новом принципе действия и потенциально может достичь большего, чем его предшественник. Например, автомобиль в конце 19 века или самолет в самом начале 20 века. Фактически на этом этапе происходит формирование продукта, вложение средств не приносит никаких результатов. Когда минимальное функциональное ядро технической системы (товара) создано, и оно как-то работает (машина поехала, самолет полетел), система переходит на вторую стадию развития. Вторая стадия характеризуется тем, что производительность или основной технический параметр начинает расти пропорционально вложению капитала. Вспомним о повышении технических характеристик автомобилей в середине 20 века. То же самое можно сказать о самолетах после появления реактивных двигателей. ИНТЕРНЕТ, как техническая система, сейчас находится на второй стадии развития. Когда потенциально возможные ресурсы повышения производительности исчерпаны, техническая система переходит на 3 этап развития. На этом этапе характерны добавления сопутствующих функций к технической системе (кондиционеры для машин, разноцветные корпуса мобильных телефонов и т.д.). Реактивные двигатели самолетов сейчас находятся на третьей стадии Привычный двигатель внутреннего сгорания – третьестадийный продукт. На 4 этапе техническая система снижает свои технические показатели с максимально возможных, до тех которые необходимы здесь и сейчас. Надо сказать, что эти показатели в отдельности могут превосходить показатели технических систем 3 уровня, однако в общем они ниже. Так, например болиды Формулы 1 представляют собой технические системы 4 уровня, они могут двигаться на предельных скоростях по специально подготовленным трассам, но совершенно непригодны для перевозки картофеля с дачного участка.

Основными параметрам, характеризующим эволюцию компаний, является доступ компаний к капиталу. Компания первого уровня имеет доступ только к венчурному капиталу (собственный капитал инициаторов, и венчурный капитал). Компании 2 уровня могут располагать как акционерным капиталом, так и другими источниками финансирования. На 3 уровне компании, как правило, являются открытыми акционерными компаниями. Принципиально различными являются стили менеджмента. На первой стадии решения принимаются ситуационно, и свобода выбора решений максимальна. Принятое решение отражает стиль работы и характер предпринимателей. Компании 2 стадии характеризуются наличием некой корпоративной культуры, т.е. стиль решений отражает предысторию компании, и, таким образом, делает компанию менее зависимой от принимающей решение личности. При формировании менеджмента на второй стадии, происходит как минимум разделение обязанностей и зон ответственности; индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя сменяется авторитетом профессиональных менеджеров. На 3 стадии доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культура компании стандартам индустрии.

КЭА делит рынки на 5 стадий. На нулевой стадии рынка потребителей, которые платят деньги за новое предложение, не существует. Денежный поток создается энтузиастами, для которых попробовать новшество означает хобби. На рынке первой стадии есть покупатели, которые реально платят деньги, но они не уходят с предшествующего рынка. Рынок 2 стадии характеризуется массовой миграцией потребителей, оставляющих предыдущий рынок. На 3 стадию рынок вступает, когда все потенциальные потребители пользуются предложением данного рынка. Рынок 4 стадии – обратная сторона 2 стадии рынка.

На рисунке изображена матрица разрешенных комбинаций. По трем осям графика отложены четыре стадии развития технической системы (TS), три стадии развития компаний (С) и пять стадий развития рынка (М). Внутри пространства из 60 квадратов, темным отмечены 15, которые соответствуют разрешенным комбинациям.

Рис. Разрешенные сочетания продукт-компания-рынок.

5 Использования внутренних возможностей

Использование внутренних возможностей предприятия осложнено ограниченностью самих возможностей.

Например, предприятие, столкнувшись с проблемой недостаточности денежных средств, не может быстро избавиться от активов, на это потребуется какое-то время. Или, например, увеличение производительности оборудования всегда имеет какие-то технологические границы.

Для реализации внутренней бизнес – возможности, всегда необходимо произвести некоторые изменения в предприятии, его ресурсах, способах их использования и т.д. Однако прежде чем что-то менять, надо решить, что именно подлежит изменениям, то есть выявить недостатки в отдельных областях деятельности.

Все начинается с того, что есть некий симптом – субъективно воспринимаемое отличие действительной ситуации от желательной. Например, симптом “низкий объем продаж” может быть вызван целым рядом причин: продаем не то, не тем покупателям, неправильно сформулирована цена, неправильно предлагаем, выбрали неправильные каналы распределения и т.д.

В свою очередь «продаем не то» может быть вызвано еще рядом причин: не знаем, что продавать, другого у нас нет, никто не собирает информацию о том, что нужно потребителям и т.д. Таким образом, глубже анализируя, можно добраться до собственно причин (воздействие на которые позволит нейтрализовать или уменьшить проблему). Возникает вопрос, а в какой момент исследования остановиться? Можно, например, изучать и расстановку столов в отделе продаж, но будет ли это важным на этапе предварительного анализа?

Можно провести аналогию – вместо того, чтобы перекапывать все поле в поисках воды, определить места, где вероятнее всего она может быть. И тогда уже специальной техникой рыть колодец достаточной глубины.

Консультанты фирмы «ИНТРОН» пришли к выводу, что на диагностическом этапе достаточна детализация на уровне функциональных подразделений (отделов) предприятия, чтобы определить наиболее вероятные центры неэффективности. Мы пользуемся методикой экспресс - диагностики “Матрица диагностики предприятия”, которая позволяет за короткое время (30-60 минут) выявить основные области относительной неэффективности.

Представим предприятие в виде матричной модели, разделенной на:

4 функциональных области: стратегия, маркетинг, финансы, текущая деятельность.

5 потоков – продажи (товары, услуги, который предприятие продает), закупки (деятельность, связанная с поставками на предприятие ресурсов), персонал, денежный поток, информационный поток.

Каждая ячейка-пересечение описывает один из сегментов деятельности предприятия.

Каждая ячейка представляет собой примерно следующее (к примеру для функциональной области СТРАТЕГИЯ):

Стратегия-продажи – концептуальное решение, чем занимается предприятие, стратегические решения относительно портфеля продукции.

Стратегия-закупки, отражает информацию про стратегические решения о взаимодействии с поставщиками.

Стратегия-персонал мы говорим, что с одной стороны – стратегические решения относительно персонала.

Стратегия-деньги заключает в себе стратегические подходы к источникам получения денег и доходов, сегментам рынка и т.п.

Стратегия-информация показывает наличие, качество и обработку информации для принятия стратегических решений.

Теперь о собственно процессе диагностики. Для предприятия он очень удобен, потому что не занимает много времени и не требует никаких особенных усилий. Проведение экспресс - диагностики связано с выполнением последовательных простых действий, не требующих специальных знаний. Список симптомов оформлен в виде анкетного листа. Его заполнение представляет собой процедуру оценки проявления симптома на предприятии. Баллами отмечаются важность и болезненность данного симптома [2].

0 – симптом совсем не проявляется либо не имеет отношения к предприятию.

1 – незначительное проявление симптома, незначительное влияние на предприятие.

2 – проявление ниже среднего, влияние заметно.

3 – среднее проявление симптома, среднее влияние на предприятие.

4 – проявление симптома с большой силой, существенное влияние на предприятие.

5 – симптом проявляется с максимальной силой, с таким проявлением «дальше жить нельзя».

Симптомы для матрицы диагностики предприятия:

Обычно симптомы представляются в таблице, и напротив каждого симптома ставится его балл. На вопросы желательно отвечать ключевым менеджерам, которые знакомы с состоянием предприятия в целом. Если это невозможно, либо предприятие состоит из разных структурных единиц, то можно проводить анкетирование с менеджерами разных подразделений, а затем сводить и интерпретировать результаты.

В специальной программе ответы обрабатываются, и выдается матрица со значениями в столбцах и строках. Консультант может интерпретировать результаты и давать рекомендации по значениям матрицы.

Чем больше цифра в ячейке – тем более важной и болезненной является проблема. Матрица построена так, что позволяет проранжировать проблемы в сравнении с другими и выявить центры относительной неэффективности для первоочередного воздействия.

Пример.

В результате расчета получились следующие результаты:

Наиболее значимые проблемные области (столбец и строка с наибольшими цифрами):

1. Все, что связано с персоналом – 23 балла: персонал не знаком/не разделяет стратегию фирмы, есть пробелы в маркетинговых знаниях, исполнительской дисциплине и планировании текущей деятельности, расстановке приоритетов.
2. Маркетинг – 38 баллов: четко не сформулирована маркетинговая стратегия, недостаточное знание потребителей и их потребностей, зависимость от поставщиков, недостаточно информации для принятия маркетинговых решений (информация не собирается, недостаточный обмен информацией).

Возможные рекомендации (для сегментов с наибольшими значениями):

Маркетинг-закупки – 10 баллов: определить товарный портфель, снизить зависимость от поставщиков, определить стратегию и условия работы с поставщиками.

Стратегия-продажи – 8 баллов: разработать сформулировать цели предприятия, определить товарный портфель, исследовать конкурентную среду, определить стратегические каналы распределения, изучить каналы распределения конкурентов.

Маркетинг-персонал – 8 баллов: провести обучение ключевого персонала основам маркетинга в контексте выбранной стратегии предприятия.

Маркетинг-продажи – 7 баллов: разработать маркетинговую стратегию (6 базовых маркетинговых процессов).

Маркетинг-информация – 7 баллов: разработать систему сбора и обработки маркетинговой информации, проанализировать свою конкурентную позицию, изучить потребности клиентов.

Рассмотрим еще один пример. Результирующая матрица после заполнения вопросника получилась следующей:

Как мы видим, наиболее проблемной функциональной областью является СТРАТЕГИЯ. Наиболее проблемным потоком – ИНФОРМАЦИЯ.

Из этого можно сделать вывод том, что мало информации для принятия стратегических решений. Фирма плохо понимает, куда двигаться и что делать. Информационные потоки, обслуживающие бизнес – процессы (если они есть), требуют совершенствования. Управление персоналом происходит в «ручном» режиме.

Рекомендации будут зависеть от того, что это за предприятие. Примерно равновероятны варианты малого предприятия, находящегося в стадии фазовой трансформации от малого к среднему и большого постсовесткого предприятия в предреструктуризационном состоянии.

Исходя из этого можно дать следующие рекомендации: для малого предприятия тщательнее собрать и проанализировать текущее состояние и спланировать некое стратегическое видение. После этого – спроектировать систему управления персоналом и выстроить бизнес-процессы – в первую очередь те, которые нацелены на выполнение клиентских заказов.

Для постсоветского предприятия следует посмотреть структуру корпоративного управления, найти на нем ответственных за стратегическое планирование (если их нет – то менять структуру), затем продать им разработку стратегического плана (или, как минимум тренинг). В части управления кадрами – необходимо таковое делать или кардинально менять имеющееся.

Экспресс-диагностика не исключает, а скорее дополняет методы традиционного анализа. Матрица позволяет выявить области, в которых наиболее вероятно сосредоточены самые значительные центры неэффективности. Глубокий анализ может проводиться тогда не по всему предприятию, а по выявленным проблемным областям. Опыт применения экспресс – диагностики показал, что использование матрицы позволяет выявить 4 из 5 наиболее проблемных областей и в десятки раз сокращает затраты времени (а соответственно и финансов) на этап диагностики.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть два вида бизнес - возможностей предприятия, внешние и внутренние.

Внешние - все существующие и потенциальные возможности, не зависящие от предприятия, которые лежат в его нынешней и/или предполагаемой сфере (сферах) бизнес интересов и равно доступны всем существующим и потенциальным субъектам рынка.

Внутренние - все существующие внутри предприятия возможности, которые напрямую зависят от предприятия, ограничены самим предприятием и доступны для использования исключительно предприятием, по крайней мере, до тех пор, пока предприятие остается неизменным. Как только предприятие изменяется, изменяются его внутренние возможности и ограничения на эти возможности.

Для оценки внешних бизнес – возможностей можно использовать квантовый экономический анализ. С его помощью можно оценить идеи с точки зрения эволюции их составляющих и до количественного анализа отсеять заведомо проигрышные проекты.

Для реализации внутренней возможности целесообразно выполнить экспресс – диагностику, определить центры относительной неэффективности, и концентрировать ресурсы предприятия для реализации возможностей на центрах относительной неэффективности.