Модель

Матричная модель формируется как пересечение процессов и подсистем, пересечение которых дает задачи, необходимые для выполнения предприятием (Рис. 9). Задачи увязываются в единую систему

Рисунок 9 Матричная модель для производственного предприятия

Пересечение подсистем и процессов дает задачи, возлагаемые на отдельные подразделения (Рис.10). Иерархия, последовательность решения задач, их приоритетность и направления информационных потоков отражается на модели стрелками.

Рисунок 10 Формирование задачи для подразделения.

Особенностью модели является то, что сформированная матрица для предприятия, аналогичная Рис. 9, дает задачи уровня организационного подразделения (отдела), которые могут затем группироваться как по функциональному (по предмету деятельности), так по рыночному событию или по процессному (по результату) принципам.

Таким образом, матричная модель позволяет применять три основных типа формирования организационной структуры практически одновременно – в зависимости от особенностей бизнеса и стратегий развития компании.

Формирование целей и бюджетов на уровне отделов происходит путем наложения стратегических целей предприятия и объемов бюджетов на полученную матрицу задач, в рамках чего придаются приоритеты тем или иным направлениям деятельности, компетенциям и результатам.

Распределение бюджетов и работ в рамках подразделения производится путем применения трех управленческих процессов^[1] (Рис. 11):

· Определение последовательности результатов выполнения задачи

· Определение ресурсов на выполнение задачи

· Определение последовательности рабочих процедур

Таким образом в рамках моделирования предприятия производится приведение в соответствие целей и бюджетов предприятия в целом и отдельного подразделения в частности. Система управления подразделением предусматривает, в том числе, формирование системы обратных связей (красный пунктир на Рис.12), благодаря которым происходит корректировка процессов планирования последовательностей результатов, определения рабочих процедур и определения ресурсов. Блок Производство работ представляет из себя выполнение процедур и затраты материальных средств бюджетов, выделенных на эти процедуры.

Рисунок 11 Управление подразделением.

Практически, процессы управления процедурами представляют из себя работы по планированию последовательностей шагов достижения поставленной задачи (Рис.12), каждый из которых может быть в свою очередь разложен на составляющие действия.

Рисунок 12 Декомпозиция задачи – шаги - действия

Соответственно, при распределении целей и бюджетов между подразделениями в зависимости от стратегий развития предприятия, для каждого подразделения выстраивается свой набор шагов, каждый из которых представляет из себя некую последовательность действий.

Такие действия представляют из себя набор процедур, возможный для описания в формате IDEF 0 или IDEF 3, что позволяет описать каждую из них в программных продуктах типа Aris или BPwin (Рис 13).

Рисунок 13 Описание процедур в IDEF 3

Таким образом, в модели учтены как особенности жизненного цикла продукта, особенности жизненного цикла ресурсов, вопросы бюджетирования и планирования работ. Вопросы администрирования решаются путем композиции подразделений по процессному, функциональному или матричному принципу. Вопросы персонала могут рассматриваться с ресурсной точки зрения, т.е. компетенции – как ресурсы, используемые бизнес-системой.

Матричная модель, описанная выше позволяет моделировать деятельность практически любого предприятия. Особенностью подхода является возможность как объединять задачи (по процессам и по системам), так и оставлять «белые пятна. Представленная модель – не догма. В то же время, с точки зрения авторов, модель имеет одну важную особенность при ее рассмотрении – она показывает, каким образом происходит агрегирование работ при составлении модели верхнего уровня. Видно, что агрегированные описания задач на рис.9 имеет мало общего с традиционной практикой формулирования задач подразделений. Ценность такого агрегирования состоит в возможности переименования задачи под конкретные условия и особенности деятельности предприятия, т.е. «локализации» модели.

Одним из достоинств представленной модели авторы видят возможность ее использования как менеджерами по управления (синтез бизнеса), так и разработчиками программных средств для автоматизации бизнеса Компании, так как в модели существует логичный и последовательный переход от модели верхнего уровня к конкретным операциям.

Хочется выразить надежду, что представленная методика описания деятельности предприятия, позволяющая избежать типичных традиционных ошибок менеджеров – реформаторов, принесет пользу Сообщникам. Авторы готовы ответить на вопросы коллег.