Статья посвящена так называемому «матричному» моделированию процессов верхнего уровня, предложенному в 1997 году английским профессором Дэвидом Окли (David Auckley), позволяющему в относительно простой и эффективной форме классифицировать, описывать и оптимизировать бизнес-процессы предприятия.

Матричная модель предприятия

Д. Хлебников, А.Яцына, Л.Савушкин Все больше молодых и активных менеджеров включаются в процесс реорганизации деятельности компаний. Все большее количество линейных менеджеров начинают использовать термин «бизнес-процесс», и все больший бардак возникает при подготовке документации, отражающей суть происходящих и планируемых преобразований. Разные менеджеры, получившие опыт и образование в разных местах, по-своему понимают термин «бизнес-процесс», по-своему выделяют и описывают процессы.

Настоящая статья посвящена так называемому «матричному» моделированию процессов верхнего уровня, предложенному в 1997 году английским профессором Дэвидом Окли (David Auckley), позволяющему в относительно простой и эффективной форме классифицировать, описывать и оптимизировать бизнес-процессы предприятия.

Но, перед тем как дать описание методики матричного моделирования компании, хочу остановиться на трех основных подходах по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня, которые и являются причиной основных разногласий среди менеджеров. Первый подход ориентирован на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата; второй позволяет провести синтез бизнеса компании и сгруппировать работы; третий выделяет рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.

Первый из таких подходов наиболее характерно отражен в модели Oracle Business Models (OBM, Рис 1.). Построение такой модели и использование ОВМ применяется в качестве инструмента при работе над проектом внедрения ERP системы на крупном предприятии, сравнении существующих и будущих бизнес-процессов.

Рисунок 1. Модель OBM (пример)

Модель, практически, расчленяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые нашли свое отражение в IT – решениях Oracle. Модель ОВМ хороша тем, что в общем виде описывает полностью предприятие вплоть до процессов 5-го уровня, т.е. отражает последовательность абстрактных операций условного предприятия с указанием логических операторов. Иначе говоря, локализовав (адаптировав под деятельность предприятия) ОВМ-овскую модель, менеджер получает сбалансированное описание бизнес-процессов в едином формате, соответствующем идеологии Oracle. Кстати говоря, у Oracle есть еще один очень интересный инструмент – Tutor, позволяющий в частности описывать логику процессов операции (бизнес-процессы пятого уровня – как они говорят) и получать их в виде диаграмм. Огромное количество «автоматизаторов» и интеграторов используют этот инструмент, делая «фотографию» существующих и будущих операций на предприятии. Зачастую даже не строя модели верхнего уровня (авторы видели такое решение в исполнении крупнейших консультационных компаний). Такой подход вполне приемлем для привязки IT – решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования показывать заказчику реальные результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT – решений и внедрению ПО. Еще одним достоинством подхода является отражение взаимосвязей внутренних процессов предприятия с заинтересованными группами влияния.

В то же время, модели типа показанной на Рис.1 отличаются существенным недостатком – предприятие описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности). Поэтому, при декомпозиции модели, бизнес-процессы и операции на нижнем «пятом» уровне описываются как деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – «один процесс-одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип «процессного» управления) ставили во главу угла Хаммер, Чампи, Саймон и все остальные гуру реинжиниринга и процессного подхода. С другой стороны, описанной модели есть существенное преимущество – она позволяет сохранять компетенции и организационное построение компании, придавая ему новый смысл и автоматизируя наиболее трудоемкие и рутинные операции.

Процессный подход в построении моделей деятельности предприятий наиболее полно, из известных авторам моделей, разрабатывался консультационными компаниями ПАКК и BKG. Особенностью такого подхода является выделение процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Таким образом, были получены 13-ти и 8-ми процессные универсальные модели, одна из которых, а именно «8-ми процессная модель БКГ», представлена на Рис.2

Рисунок 2. Восьми-процессная модель BKG.

Особенностью процессных моделей являются: четкое агрегирование работ «по результату» и точное следование принципу «один процесс - один результат – одно подразделение – один бюджет – один «владелец» процесса». Такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» организационные структуры, ограничиваясь тремя уровнями декомпозиции, но предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке – в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время, эти модели. В случае их внедрения позволяют существенно сокращать персонал, действительно оптимизировать деятельность предприятия, придавать прозрачность и управляемость бизнесу.

Третий подход основывается на описанной М.Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении (Рис. 3)

Рисунок 3 Модель М.Портера

Портер указал, что предприятие производит ЦЕННОСТЬ, то за что покупатели готовы платить. И для того, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания этой ценности.

К недостатку модели можно отнести слабую ее проработку, так авторам неизвестны серьезные работы по более подробному рассмотрению каждого отдельного блока данной модели. Поэтому модель остается во многом демонстрационной, служащей исключительно для понимания сущности деятельности предприятия компании. Отдельно следует остановиться на определении границ звеньев цепочки. Портер предположил, что границы находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта, что не делает работу по разграничению процессов проще. Вместе с тем, цепочка создания ценности является важным инструментом, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения конкурентного преимущества.

Данными тремя моделями конечно поле моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию. Следует отметить, что все представленные модели предполагают наличие стратегии предприятия, как основного условия для разделения бизнеса по выделяемым процессам.

Вопрос «какая из этих моделей лучше?» остается открытым. Именно в силу применимости всех этих моделей, возникает разноголосица и путаница в головах менеджеров. К сожалению, непонимание разницы в описанных методических подходах находит свое отражение и в литературе, посвященной этому вопросу. Этим и вызваны непонимание и разногласия, в частности среди Сообщников.

Мы же этим материалом хотим не только показать причины возникающих разногласий, но и усилить их, предложив членам Сообщества е-хе совершенно отличный подход, построенный на одной из современных концепций научного менеджмента – рассмотрения предприятия как объекта экономических взаимоотношений, потребляющего и производящего не продукты или услуги, но ценность.

Эта модель предполагает описание бизнес-системы как элемента макросреды, обладающего внешними и внутренними характеристиками, определяющими систему управления как совокупность сочетаний подсистем (как работ, сгруппированных по предмету деятельности) и бизнес - процессов (как последовательностей работ, сгруппированных по результатам активности бизнес-системы по отношению к внешней среде).

Такой подход к моделированию позволяет в качестве результата получать как процессные (горизонтальные), так функциональные (вертикальные) и матричные (проектные) организационные структуры. Гибкость применяемой модели позволяет результате организационного проектирования на базе «Матричной модели» получить управленческие структуры виде, наиболее приемлемом для достижения конкретных целей и задач, стоящих перед каждым конкретным направлением деятельности. Объединенные в единую бизнес-систему направления деятельности формируют, таким образом, уникальную организационную структуру, нацеленную на решение Главной стратегической цели предприятия.