В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/08/09 16:591. Никаких денег в рамках клуба. Здесь вам не тут 2. Никакой ответственности без денег. 3. Юра получает "пинки" и модельки исключительно в силу и во имя радости человеческого общения. 4. Пользоваться этим или нет - Юра решит сам. Все риски принадлежат ему. Прибыли равно как и убытки (отрицательная разновидность прибыли) тоже принадлежат ему.
"Таможенник на границе: - Откуда прибыли?. Браток в ответ: - какие прибыли, сплошные убытки"
Сообщение отредактировано: mikhail, в: 2007/08/09 23:34
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Бизнес это, или хобби? Понятное дело, – увлечение это… Потому – помогите человеку денег заработать, а хобби – не лишайте!
…Если человек спрашивает, платить ли заработанные деньги персоналу, значит – он не бизнесмен, не управленец. Тчк. Он – собиратель марок, коллекционер.
…Мы, конечно, сибирские реки вспять не заворачиваем, но и от удовольствия посоветовать – грех отказаться. Потому как ситуация банальная – дальше некуда. К чему все эти графики, подсчеты тысяч «Ка», анализы, модели?.. Всякая модель – заведомо ущербная. Все эти «допустимые погрешности» и «незначительные упрощения» выхолащивают суть бизнеса, подменяют примитивами отнюдь непростые процессы, идущие взаправду. …Позволю себе, гм-гм, тонкую параллель – возьмем известные отношения между полами. Разумные циники сведут все к гормонам, химическим процессам, врожденным поведенческим схемам… Только - кому это нужно? Что это объясняет, кроме заведомо известных вещей? И чем, кому, как это может помочь?..
«Модель» трагедии Анны Карениной уместится на клочке бумаги. Только она не заменит произведение великого писателя, и саму Анну, будь она жива – не сделает счастливой.
Что мы сегодня наблюдаем? - Увлечение примитивами в попытке «все объяснить», обожествление денег как универсального мерила не только бизнеса, но и всей окружающей среды. «Так делают все»? – такое «оправдание» не назовешь даже удовлетворительным…
Многие разучились мыслить широко, еще большие – никогда не умели. Реальный бизнес с живыми людьми повсеместно заменяется простыми моделями, на основании которых делается сложный вывод. На самом деле, процессы (а, значит, и модели) - сложные, а вот выводы требуются простые, чтобы их легко было применить.
Простые схемы – легкий «анализ» - превосходный инструмент убеждения заказчика в величии консультантском. Тут, понимаешь ли, думали-думали, копья ломали, не один пуд соли съели на производстве и в полях, а он пришел – чистенький, холеный – раз, два, и проблемку разложил!.. Солидный вывод – с апелляцией к великим умам и славным мужам бизнеса – тоже дорогого стоит. Пожалуй, больше пресловутых «пятидесяти Ка»…
Почему я предлагал поехать в Черновцы? – Потому что пообщавшись с людьми на месте, увидев все своими глазами, вы бы, вполне возможно, советовали бы иное… Тогда моделька была бы более сложной, многогранной, куда более бы соответствовала реальности.
Но вернемся к нашему уважаемому заводчику. Ему модельки (даже за пятьдесят штук баксов) тоже не нужны – он просто хочет строить свои веялки, потому что ему это нравится. А чтобы мог он это делать – в разных вариациях, модулях и прочих видах, ему нужны продажи. Просто – продажи! Хоть какие-то, лучше - большие и неприлично доходные, деньги от которых с лихвой бы перекрывали все его потребности. Не оптимизация затрат, а продажи! Потому что оптимизировать нечего, ведь бизнеса, по сути, пока еще нет.
Современная ситуация на известном рынке сеялок и веялок характеризуется практически полным отсутствием конкуренции, а значит, - «в принципе», то есть, если взяться за это дело всерьез, - можно рассчитывать на решение проблемы. Многого не надо! Ведь затейщик (Юра Власенко) – человек скромных запросов. И бизнес его – скромный по издержкам. На издержки эти – наплевать и растереть. Если будет у него хоть один нормальный продажник, который увеличит прибыльность в два раза – уже все наладится, даже если треть продукции будет делаться на склад. А будет два вменяемых продажника с нормальной мотивацией – тогда уже не он к вам в Москву, а вы в Черновцы поедете изучать передовой опыт. Опять же оговорюсь – это верно в данном, конкретном случае, когда нет, собственно говоря, ни конкуренции, ни самого рынка. Но есть отчетливый спрос – причем практически на все, что делает Юра Власенко. Он это, кажется, понимает, судя по тому, как стойко бьется за любимый ассортимент.
Немного банальности: бизнес не существует сам по себе. Человек для чего-то там зарабатывает деньги. Кто-то строит замки на островах, кто-то (по-простому) – тратит на девочек, азартные игры, кто-то – для ублажения честолюбия старается. А этот, видишь ли, тратит деньги на создание модулей, веялок, сеялок. На ассортимент. Запретить нельзя позволить. Полюбите веялки, как любит их он – будете говорить с заводчиком на одном языке, не станете предлагать заведомо неприемлемые рецепты. Потому что занятие это (как бизнес) требуется лишь потому, что позволяет строит веялки (для души).
Да, граждане, ждать от меня ответа здесь (на сайте) в ближайшие три- четыре дня – бесполезно. Не обижайтесь, если не отвечу вовремя на чей-то постинг. Буду в разъездах, заскочу, в частности, и в Москву.
С уважением, Юрий Касьянов
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Бизнес это, или хобби? Понятное дело, – увлечение это… Потому – помогите человеку денег заработать, а хобби – не лишайте!
…Если человек спрашивает, платить ли заработанные деньги персоналу, значит – он не бизнесмен, не управленец. Тчк. Он – собиратель марок, коллекционер.
многогранной, куда более бы соответствовала реальности.
Но вернемся к нашему уважаемому заводчику. Ему модельки (даже за пятьдесят штук баксов) тоже не нужны – он просто хочет строить свои веялки, потому что ему это нравится. А чтобы мог он это делать – в разных вариациях, модулях и прочих видах, ему нужны продажи. Просто – продажи! Хоть какие-то, лучше - большие и неприлично доходные, деньги от которых с лихвой бы перекрывали все его потребности. Не оптимизация затрат, а продажи! Потому что оптимизировать нечего, ведь бизнеса, по сути, пока еще нет.
Итак, возвращаемся так сказать, "к истокам"... Мнения ученых разделились даже если это не бизнес, то все-таки: производство существует, продукция продается (значит, востребована на рынке)... Выручки не хватает на покрытие затрат и долгов. Вижу 2 варианта стратегической концентрации усилий: 1. Сконцентрироваться на затратах и оптимизировать их 2. Сконцентрироваться на продажах и увеличить их. В идеале эти 2 варианта надо выполнять параллельно, потому что каждый из этих вариантов в отдельности необходим, но НЕ ДОСТАТОЧЕН. Однако, считаю, что тактически сейчас важнее вариант 2. Т.к. он может быть реализован быстрее. А сейчас как раз фактор времени - ключевой. Если сейчас сконцентрироваться на варианте 2, это даст деньги, а главное - время для реализации варианта1. Согласитесь, анализ затрат, перестройка бизнес-процессов и системы мотивации персонала требуют немало времени. Оплаченного продажами времени.
Так что, если мы хотим сохранить жизнеспособность этого "хобби", все равно деньги нужны, а значит, надо ПРОДАВАТЬ!
Из параллельной ветки перенесу сюда свои вопросы: У меня 2 вопроса: 1. Оценивались ли весовые коэффициенты причин неудач (например, весовая доля ошибочной продажной политики, весовая доля неверной мотивации персонала, и т.д.) в общем неудачном финансовом результате? 2. Если да, то что показал этот своеобразный "рейтинг" неудач? Если нет, то почему бы не оценить, чтобы понять, на чем сконцентрироваться в первую очередь? Ваше мнение?
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Так что, если мы хотим сохранить жизнеспособность этого "хобби", все равно деньги нужны, а значит, надо ПРОДАВАТЬ!
Из параллельной ветки перенесу сюда свои вопросы: У меня 2 вопроса: 1. Оценивались ли весовые коэффициенты причин неудач (например, весовая доля ошибочной продажной политики, весовая доля неверной мотивации персонала, и т.д.) в общем неудачном финансовом результате? 2. Если да, то что показал этот своеобразный "рейтинг" неудач? Если нет, то почему бы не оценить, чтобы понять, на чем сконцентрироваться в первую очередь? Ваше мнение?
Прикольно Александр, а если в портфеле продаваемой продукции имеется некоторая позиция, которая при продажах генерирует убыток? Ее тоже надо продавать больше?
1. Оценивались. Первый раз как бы не более года назад. Юра Власенко даже какую-то заметку об этом на сайте выкладывал. 2. Для меня он показал ровно то, о чем я писал ранее. Необходимо - взять под контроль издержки, усилить продажи, реструктурировать займы.
С уважением, Михаил
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Александр Фабричников
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/08/13 13:58Михаил Альперович писал(а): Александр, а если в портфеле продаваемой продукции имеется некоторая позиция, которая при продажах генерирует убыток? Ее тоже надо продавать больше?
Ну, Вы же сами улыбнулись Конечно, не в ущерб здравому смыслу! Кстати, чтобы определить, какая позиция убыточна, не нужен детальный анализ. Достаточно сравнить цены в линейке оборудования. Мы же не ракеты с пивом сравниваем, а технологически близкие изделия
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Точно, Александр, детальный анализ не нужен, нужен хоть какой- нибудь анализ В этом-то и загвоздка
Хоть какой-нибудь не нужен. Нужен направленный. Например, всю описанную ситуацию можно квалифицировать как недостаточную управляемость. В качестве ее причин можно рассматривать: 1) "потери в линиях" передачи решений по управлению предприятием в целом к конкретным исполнительным функциям; 2) недостаточную эффективность исполнения этих функций. Для рассмотрения этого ужна модель, которая позволяет получить закон управления. Он характеризует связи между решениями по управлению предприятием и исполнением отдельных функций. Для этого надо "нарисовать" операционную схему предприятия, которая позволит определить состав его функций и далее сформировать схему структурно-функциональной организации. Это уже будет "рентгеновский аппарат" для "просвечивания" ситуации.
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Александр Фабричников
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/08/14 11:08Андрей Бахур писал(а): Например, всю описанную ситуацию можно квалифицировать как недостаточную управляемость. В качестве ее причин можно рассматривать: 1) "потери в линиях" передачи решений по управлению предприятием в целом к конкретным исполнительным функциям; 2) недостаточную эффективность исполнения этих функций.
Ну, это уже высший пилотаж! А вот без операционной структурно-функциональной схемы действительно, обой тись трудно. Но я к тому, что на все это нужно время (и деньги), которых нет... Поэтому надо быстро выделить ключевые "черные дыры", перекрыть их, и естественно при этом продавать, продавать, продавать... Получив при этом некоторый тайм-аут, углублять анализ
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Ну, это уже высший пилотаж! А вот без операционной структурно-функциональной схемы действительно, обой тись трудно. Но я к тому, что на все это нужно время (и деньги), которых нет... Поэтому надо быстро выделить ключевые "черные дыры", перекрыть их, и естественно при этом продавать, продавать, продавать... Получив при этом некоторый тайм-аут, углублять анализ
Это не так сложно как кажется. А как иначе Вы сможете диагностировать причины черных дыр. Так, если вспомнить о медицине, то горло болит потому, что промочил ноги, а ноги не работают потому, что промочил горло.
Причины и основания возникновения "черных дыр" могут быть совсем в другом месте.
И без схемы, характеризующей предприятие более-менее правильно их диагностировать я не умею. Нет, есть, конечно уровень работы - "на глазок". Но здесь стоит вспомнить работу великого ручсского экономиста А.С. Пушкина о прикидках "на глазок" и надежде на "авось".
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Кирилл Виноградов
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/08/19 13:59Коллеги, извините, что выпал из обсуждения на 10 дней без предупреждения. Вижу, что кроме меня выпал еще и "виновник торжества".
Юра, удалось ли начать работы по продажам, нанять человека, разобраться с персоналом на производстве???
Что ты думаешь по поводу предложенной помощи по построению модели предприятия? Идеи по нахождению "точек непроходимости" управленческих решений?
Ждем-с с нетерпением. Кирилл Виноградов
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Осмысленный (и коллективный! - раз уж модель будет озвучена) поиск слабых мест и способов их устранения, равно как и сильных сторон и способов их использования. То есть: - сейчас я сам с коллегами по веялкам делаю это же самое, опираясь на собственные знания-ощущения-"ментальные модели", и это мало что дает - с коллективной моделькой, гуртом мы сможем создать новый результат.
Примеры областей, где этот результат может иметь место, уже назывались неоднократно: - Контроль, управление издержками (область), а как результат – уменьшение издержек, устранение тех из них, что не привносят в создаваемую для клиента Ценность. - Более достоверная оценка себестоимости (область), результат – корректирование цен и/или портфеля товаров. - Улучшение управляемости через ликвидацию "узких мест" управления, результат – улучшение всех аспектов функционирования, а финансово должно привести и к уменьшению издержек, и к увеличению доходов.
Заманчиво? Еще бы! Тогда второй вопрос, который уважаемые члены нашего собрания уже устали задавать: "Почему же нет ее, модельки?"
Не ручаюсь за правильность ранжирования, но причин несколько. Во-первых, какие-то описания бизнес-процессов, расчеты по бюджетам, себестоимостям, балансы, расчеты доходов и расходов, инструкции и прочее – есть. Они составлялись в разное время, они изменялись. Среди них есть как "планы", так и документы, фиксирующие нынешнее положение дел. Что из этого выбрать, что создать "с нуля" – надо решить. Но сама ситуация на предприятии, схемы управления, бизнес-процессы изменяются сейчас с калейдоскопической быстротой. Что описывать? Неясно. Во-вторых, есть ощущение, что не это самое главное сейчас. Резко увеличить продажи – задача, над которой работаем. И, как я писал уже, есть некоторые результаты. 60К перешагнули в июле, 50К есть уже в августе – это существенно больше 34-37К в предыдущие месяцы. И, при резком уходе персонала (о чем ниже), производить, продавать и обслуживать такие объемы – супер-задача. На остальное нет сил физически. Физически. Написал – и понял!!!
Вот, пожалуй, главная закавыка: что бы я ни думал о важности, нужности, способах создания моделей и об использовании заделов – это все остается упражнением для ума в те несколько миллисекунд, когда голова летит в подушку. Как верно подметил Михаил в тлф разговоре, я не выполняю работы директора ВААЩЕ! Почему? Давайте, расскажу.
Персонал. Это то, что я кричу последние пару месяцев – и не услышан. Персонал массово уходит, в течение всего лета. А мы наблюдаем это с олимпийским спокойствием. Ладно, спокойствие или нет – шутки в сторону. Мы просто-напросто не решаем эту проблему. Нет решения по вопросу, который перечеркивает все, что мы выцарапываем из ситуации. Мои инвесторы удручены и напуганы тем, что взятые кредиты использованы, а самоокупаемости бизнеса не видно. Должна ли она (самоокупаемость) уже наступить – не ясно. Моделей-то нет И сейчас речь как раз о том, продолжать ли финансировать бизнес, как начинающийся. Что я имею в виду, говоря о начинающемся?
Ну, все мы когда-нибудь что-то начинали. И всегда что-то вкладываем, потом ждем отдачи. Если говорить о бизнесе – чаще всего вкладываем денюшку. Покупаем паспорт, билет в Турцию, там покупаем мешок трусов в горошек – и надеемся по возвращению продать это все с прибылью. Что получается обычно? Нет прибыли. Ну, часть долгов пораздавали, посчитали результат, огорчились в той или иной степени. Что дальше? Дык, мы же сурьезные робяты, мы понимаем, что дело прибыльное, но вот тут и тут что-то недоработали. Делаем выводы, собираем еще раз денюшку – и повторный цикл. И так до тех пор, пока прибыль не попрет! Добавляем деньгу, вливаем и вливаем, уже и тещу раскрутили, откопала банку в огороде, и по взрослым банкам прошлись, и Жигуль свой продали, и т.д. Льем до результата! Или, решаем, что трусами торговать – не мечта нашей жизни, переквалифицируемся в управдомы.
Так вот, на этапе первых расчетов с кумом на кухне – мы можем угадать размер инвестиций и срок окупаемости? Иногда – да, чаще – нет. Но нас не удивляет, что в начале бизнеса нужно вкладывать.
Не удивляет это и меня с партнерами. Но выводы из ситуации – разные. Нет, главный вывод совпадает: бизнес можно и нужно развивать. А вот как именно его финансировать – вопрос.
Я настаиваю, что нужно сохранить остатки персонала, срочно взять несколько новых сотрудников, ГАРАНТИРУЯ мне, как директору, покрытие недостатка оборотных средств для своевременной и полной оплаты их работы.
Партнеры не желают ГАРАНТИРОВАТЬ. Это слово страшит их перспективой вновь и вновь лить деньги в песок. "Нужно изменить что-то системно". И при этом видят, что изменять НЕКОГДА – потому что 3 директора занимаются пусконаладками и ремонтом, пайкой и программированием, погрузкой и разгрузкой... Типичная ситуация в микробизнесе, когда работают энтузиасты и каждый тянет, что нужно сейчас – но мы-то уже набрали долгов на хороший такой миллибизнес
Ладно, люблю потрындеть, как вы заметили. КОРОТКО:
Мы с вами решили, формулирую в своих терминах:
1) новые отношения с заводом, новая форма оплаты рабочим 2) новые формы продажи 3) рефинансирование 4) описание бизнеса для поиска узких мест в управлении
По пунктам: 1) Объявили хозрасчет, но за прошедший "переходной месяц" никаких расчетов не закончили, завод финансируется абсолютно в том же ручном режиме.
2) Эффекта от активных продаж пока очень мало. Состав продавцов обновили, учим их пока в офисе. Продажи возросли, в основном, по причинам: а) сезон; б) лично я начал управлять работой продавцов в ручном режиме, раскапывая в нашей базе данных невероятно много возможностей. Т.е., работают наши старые пасивные методы, усиленные простым и квалифицированным контролем.
3) Открытие кредитной линии сознательно сдерживается партнерами до появления каких-то видимых результатов. Расходование средств по новому кредиту планируется осуществлять ОЧЕНЬ продуманно. В том числе, платить максимально по-позже, где это только возможно. Вот только платить уже скоро будет некому. И кто, такой шибко умный, будет платить ПРОДУМАННО – неясно. Мне, наладчику 6-го разряда, йентим заниматься некада...
4) ...ну, и бизнес описывать, таблички складывать. Юля, прости подлеца – не могу. Если у меня расписаны на 2 недели вперед поездки по степям Украины, если сейчас 1 наладчик + я выполняем работу 4-х (при рекордных продажах в июле и очень хороших в августе) – ну, HOW??? (как с той русалкой)
Коллеги, я не рисуюсь. Тяжело и непонятно. И остановиться не могу. Нужен какой-то сдвиг. Если это не в области набора квалифицированных специалистов, оплаты их работы в течение нескольких месяцев из кредита – то что? Мож, я дейсвительно узко мыслю? И, соотвественно, узко существую, как там тот грек сказал?
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Александр Фабричников
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/09/01 16:26Юра Власенко писал(а): Если у меня расписаны на 2 недели вперед поездки по степям Украины, если сейчас 1 наладчик + я выполняем работу 4-х (при рекордных продажах в июле и очень хороших в августе) – ну, HOW??? Нужен какой-то сдвиг. Если это не в области набора квалифицированных специалистов, оплаты их работы в течение нескольких месяцев из кредита – то что? Мож, я дейсвительно узко мыслю? И, соотвественно, узко существую, как там тот грек сказал?
Юра, мне трудно давать советы, т.к. я не знаю ситуации на местах... Сейчас надо: 1. Выиграть время и сэкономить деньги 2. Запустить ту технику, которая уже продана Поэтому я бы поступил так: 1. Прекратить ездить лично на наладки. Лучше заплати своему наладчику вдое больше, при условии, что он выполнит весь объем в срок. Пусть САМ найдет себе помощника, или работает вдвое быстрее. Это будет его решение. То есть, делегируй полномочия. 2. Переведи управление ПОЛНОСТЬЮ в ручной режим. Практически ты и так это делаешь, но поскольку ездишь все время, то не можешь управлять в ручном режиме. 3. Отправить в 3-х месячный неоплачиваемый отпуск ВСЕХ, кто не включен непосредственно в процесс продаж, поставки и наладки техники. В первую очередь - высокооплачиваемых директоров. 4. Приостановить ВСЕ работы кроме выпуска УЖЕ оплаченных заказов. 5. Отправляя в отпуск - объяснить честно ситуацию. Если половина разбежится, - это хорошо! У тебя останется только та команда, которая верит тебе и разделяет твои устремления. За эти 3 месяца надо разработать новую модель бизнес-процессов и мотивации. Ты получишь этот тайм-аут, есёли перестанешь сам лично мотаться по стране.
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Модель даст состав результатов и состав работ, которые сии результаты дают. Модель даст понимание - кто, кому, когда, что, зачем, в каких количествах и как часто... В том числе - кто кем рулит, и где ты тратишь деньги.
Следующее. Мне не вполне понятно - ты вроде вышел на плановые объемы продаж и оборотки (ты ж сам говорил о 60К???). Народ уходит, соответственно у тебя падает уровень издержек - зряплату не платишь тем, кто ушел. По твоему докладу, при прежнем уровне издержек и такой оборотке ты должен быть если не в шоколаде, то уж как минимум не в дерьме. Издержки стали даже ниже... и? И что? Опять нетути прибыли? Если компаньоны не готовы кредитовать бизнес - значит нету результата? Я тебя правильно понял? Т.е. предчувствие, что 60К - достаточно, было ошибочным? Или я не понимаю?
Кажется что-то не так в твоей МОДЕЛЬКЕ (той самой с 60К в плане)... И не надо говорить о бизнесе как начинающемся - ты ж не первый год в нем. То есть пока ты не проанализируешь издержки (опять- двадцать пять , кругом - шышнадцать), ты не поймешь, где та самая черная дыра, куды деннежка сыплется.
Персонал в данном случае вторичен. То есть тебе кажется, что продажи ты наладил. Ты сам ездиишь? Али все ж можно кого-то (кого ты учишь) отсылать к клиентам? Если да - отсылай, не стесняйссии! Миша прав - управление состоит в том, чтобы распределять задания, координировать действия и контролировать получение результатов. Директор (и менеджер) - это не тот, кого ноги/руки кормят, это тот, кого кормят мозги и язык, напрягающие для достижения результата чужие ноги, руки и прочие части тела.
Уход народа - это тебе как производственнику челлендж. Можно ли делать все то же самое, но меньшим кол-вом пассажиров? Кажется, да. У тебя скоро пропадут ненужные заделы и ненужная незавершенка, уйдут ненужные люди. Вот уже первая оптимизационная задача по издержкам стала решаться - жизнь заставляет. И это неплохо. Теперь тебе только надо оседлать ситуацию, иначе это будет катастрофой а не подарком судьбы.
Теперь по пунктам:
1. И не получится ничего, пока экономику корректно не посчитаешь. Удельные издержки на единицу продукции. Удельные и корректно.
ИЛИ ТАК: Как будто ничего больше не производишь. Как будто весь завод взял и произвел одну веялку в неделю. Только одну и только в неделю. Тем количеством рабочих, которые для этого нужны (и зарплата им идет ровно неделю), и общие постоянные за такую неделю издержки оставь (милый твоему сердцу завод и управленческих пассажиров, продавцы якобы в течение недели эту веялку впарили и денежку сразу получили - это будет постоянная нашлепка в минус для всей гаммы продукции). На выходе получишь минимальную цену, по которой веялку можно торговать. Если она выше рынка - ищи где и чего можно сократить. Назови это моделью Хлебникова и посчитай, плиз по всем своим веялкам и сеялкам. И дай знать - чё получилось по сравнению с рынком. (суть такой модели очень проста - прибыль будет получатся ровно в результате хороших продаж и управленческих услилий - ускорения производства, совмещения операций по разным веялкам и т.д. - пока считаем условно, что пролетариат занят на одной веялке ровно неделю на 100%)
2. Перепоручи свои обязанности по продажам наиболее толковому из новых. Пинай его. У тебя освободится время, потому как иметь (дело) будешь только с одним. Физически осовбодится Ровно для рассчета модели Хлебникова. 3. А вот тогда и посмотрим - чё и где у тебя в бизнесе. Сравним модель и факты. 4. вот и будут тебе первые осмысленные таблички С уважением, Дмитрий
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Юра Власенко
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/09/06 18:44Александр Фабричников писал(а): Сейчас надо: 1. Выиграть время и сэкономить деньги 2. Запустить ту технику, которая уже продана ... За эти 3 месяца надо разработать новую модель бизнес-процессов и мотивации. Ты получишь этот тайм-аут, есёли перестанешь сам лично мотаться по стране. Здравствуйте все и Александр!
Очевидно, я плохо доношу ситуацию, тем более, что она меняется на глазах. И все же, скукоживаться, разгонять неразбежавшихся и допродавать остатки - это не тот момент. Фактически, ТАКОГО момента и не было. Со времени очень уместного совета Димы и Миши перекредитоваться я так или иначе оттянул расплату с банками и кое-что надумал, точнее, мы с вами все надумали, а мы тут повредняли
По второй части совета Александра - увы! Не знаю, когда перестану мотаться самолично. Уже и привыкать начал...
А мне приятно с осами От них не пахнет псиною Средь них бывают особи И с талией осиною (с) В.Высоцкий
А моделька-то нужна. И даже не моделька, а просто управление хоть с какой-то финансово-экономической дисциплиной. Вот об этом ща и расскажу, уважаемые.
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Юра Власенко
В ответ на:По следам семинара МКМ от 30 июня 2007 - 2007/09/06 19:00И еще раз, здравствуйте! И соскучился за вами, за нашим общением! Извините, что не отвечаю вовремя И ПО ПУНКТАМ Не буду валить на занятость и поездки - это толко пол-причины. Важно то, что не умею оспорить и не хочу согласиться. И еще, опускаются руки, когда вижу, как я плохо вас информирую, не умею донести главное, а в результате - лишаюсь вашей поддержки.
Лады. давайте исправлять.
Дмитрий Хлебников писал(а):
...ты вроде вышел на плановые объемы продаж и оборотки (ты ж сам говорил о 60К???). ... И что? Опять нетути прибыли? Если компаньоны не готовы кредитовать бизнес - значит нету результата? Я тебя правильно понял? Т.е. предчувствие, что 60К - достаточно, было ошибочным? Или я не понимаю?
Во-первых, один-два месяца - мало, когда долгов накопилось на месячный оборот. Уменьшились ли мои долги от почти рекордного дохода? - не знаю! Учета сейчас нету-ти! Но грубые расчеты показывают, что кое-что мы покрыли с этих 60К - и по З/П, и по банкам, и по налогам (за 2 месяца налоги на З/П проплатили). А более точно оценить изменение экономики предприятия (запасы, например) - не могу в силу простого отсутствия персонала.
Во-вторых, модель бизнеса год назад состояла в 60К по веялкам ПЛЮС 60К по электронным преобразователям (совсем иная группа товаров). И на эти 120К все выходило оч. неплохо, тем более, что плановая рентабельность новой группы просто зашкаливает по сравнению с веялками. Что ж, электронику до сих пор выпускаем пробными партиями, ни о какой серьезной добавке к доходу фирмы речи нет. Почему так? Одна из причин - плохое управление финансами, пустили их бездумно на веялки, где-то просто неэффективно профукали. Другая - плохое управление бизнесом, когда ответственность за направления работы (как функциональные, так и по группам товаров) не возлагалась и спроса не было. Ну, это было и было. Смотрим дальше.
| | Для добавления сообщений Вы должны зарегистрироваться или авторизоваться.
Дискуссии 
